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　　政府聲音：

　　溫家寶總理：成家立業(yè)、買房子、生孩子是年輕農(nóng)民工遇到的新問題，各地要從實際出發(fā)，逐步為農(nóng)民工融入城市創(chuàng)造條件。而農(nóng)民工是當代中國產(chǎn)業(yè)工人的主力軍，中國的社會財富、高樓大廈都凝聚著他們的辛勤勞動和汗水，農(nóng)民工的勞動是光榮的，應該得到全社會的尊重。要關心農(nóng)民工、愛護農(nóng)民工、尊重農(nóng)民工，尤其是年輕一代的農(nóng)民工。他們都掌握了一定的技能，工作也很努力，不少已成為單位骨干。政府以及社會各界都應該像對待自己的孩子一樣對待年輕農(nóng)民工。

　　商務部長陳德銘：現(xiàn)在，在世界整個經(jīng)濟危機沒有消退，企業(yè)還比較困難的情況下，我們要保證員工的工資有適度的增加。但是，也要注重企業(yè)的承受能力，來共同應對危機。因為企業(yè)沒有了，就業(yè)會更加困難，所以應該注意這些問題。中國還是要盡快地讓企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整結(jié)構(gòu)，往產(chǎn)業(yè)的高端走，爭取更大的附加值，把這些附加值讓人民共享。

　　外界視點：

　　2009年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主奧利弗。威廉姆森：中國工資水平肯定會提高，外資企業(yè)應重新審視其策略，如果僅僅以低工資為目標，那就是很大的經(jīng)營問題。

　　新加坡證券投資者協(xié)會（SIAS）研究公司副總裁陳一帆：與資本密集的行業(yè)相比，工人薪金上調(diào)對勞動密集型企業(yè)影響較大，例如紡織業(yè)。目前中國仍有一些紡織公司還沒能夠從依賴勞動力的運作模式轉(zhuǎn)向機器運作，原因就在于中國的勞動力比較低廉。如果工人罷工事件進一步擴散，造成中國工人薪水提升，那將讓受影響的公司利潤大幅下滑，除非它們能投資大額的資本來提升器材。

　　蘇格蘭皇家銀行：中國工人提高薪水是必然的趨勢，未來幾年里將有更多的企業(yè)抬高薪金。過去的十年中，企業(yè)通過廉價勞動力來積累財富，但伴隨著中國國內(nèi)的產(chǎn)能過剩和低消費，這種做法就需要轉(zhuǎn)變，應該鼓勵企業(yè)自我提升，而不是過分依賴低薪勞動力。

　　薪酬，是唯一原因嗎？

　　談到罷工，人們想到的首要原因就是以經(jīng)濟性問題為主，例如加薪、增加福利、減少加班時間、改善工作條件等方面。但是，值得注意的是職工關注的最核心的問題往往不是這些經(jīng)濟性問題的“絕對值”，而是一個“相對值”。尤其現(xiàn)在職工的群體特點是以80后、90后居多，而且他們已經(jīng)不再是三十年前吃不飽的農(nóng)民，他們接受過較高的教育，更懂得自己的權(quán)利，懂得一點法律，有追求平等的意愿，知道自己維權(quán)。也就是說他們更多關注的是這些經(jīng)濟利益的“公平性”。

　　這里所說的“公平性”包含三方面的考慮。一是外部公平性。例如，員工感覺各家企業(yè)效益差不多，工作也相同，但其薪酬水平比其它單位低很多；第二是自我公平性，員工感覺加班時間過長，卻沒有得到足夠的經(jīng)濟補償，不足以彌補自己的勞動付出；第三是企業(yè)內(nèi)部公平性，同樣的工作內(nèi)容和工作負荷，但外來的和尚就是好念經(jīng)。這些公平性問題是引起員工心理不平衡的主要因素，也是導致罷工的關鍵。HR們必須保證公司內(nèi)部有一個公平的懲戒政策、公開的員工管理溝通、公平的工資和福利，等等。當然，除了經(jīng)濟性利益的問題以外，也有非經(jīng)濟性因素。對于職工而言，他們最關注的是自己的尊嚴和個性，過分冷酷的工作關系、非人性化的管理風格，等等，這些都是新一代工人所不能容忍的！

　　正如馬斯洛的激勵理論從低到高包括生理需要、安全需要、社會交往需要、獲得別人尊重需要和自我實現(xiàn)需要五種。人的這五種需要是從低到高逐級發(fā)展的，當一組需要得到滿足時，這組需要就失去了激勵作用�，F(xiàn)在，馬斯洛的需要層次理論得到了新的發(fā)展，人的需要并不一定嚴格遵循從低到高逐級發(fā)展的規(guī)律，人的需要還可以實現(xiàn)反復的跨越式發(fā)展。比如說，如果人的低級需要長期得不到滿足，就會促使人們追求更高級需要。如果人的高級需要得到滿足也會促使人們轉(zhuǎn)而追求更低層級的需要�，F(xiàn)實生活中，我們常�？梢钥吹揭粋�人最基本的衣食住行需要如果長期得不到滿足，反而會促使人奮發(fā)向上追求更高層次的自我實現(xiàn)需要，以解決人的衣食住行基本需要。另一方面，如果人的自我實現(xiàn)需要得到滿足反過來也會刺激人追求更低級的生理和安全需要。因此，薪酬并不是罷工的唯一原因！

　　責任，僅僅是HR的嗎？

　　在反思如何防止發(fā)生罷工事件的時候，首先想到的是政府應當承擔的責任。罷工事件表面上是勞資雙方的對抗，但實質(zhì)上和國家的社會形態(tài)、經(jīng)濟發(fā)展階段、法律體制等問題是密切聯(lián)系的。國外的工會運動發(fā)展的歷史就很好的說明了這一點。最初的工會起源于1790年的歐洲手工業(yè)。當時，熟練的手工藝工人為了保障自身的最低工資，自發(fā)的組織了同業(yè)工會。工會運動最頻繁的時期發(fā)生在19世紀30年代。當時，由于沒有制定專門的勞動法律，因此，關于如何保障雇員利益的問題非常缺乏標準和依據(jù)。工人們不得不聯(lián)合起來，和雇主進行集體談判以謀得利益。當時政府也強烈鼓勵工會運動，以減輕當時法律體系不完善為雇員帶來的不利影響。但是，工會運動在50年代開始衰落。導致工會衰落的因素有很多，但其中最重要的一項因素就是勞動法的健全。勞動法破除了隨意雇傭觀念，使得雇主在沒有正當理由下難以解雇工人。同時，勞動法對雇傭的工作保障、隱私、職業(yè)安全、公平就業(yè)機會、養(yǎng)老金給予、以及工資政策等都給予了明確規(guī)定，減少了雇員和雇主之間發(fā)生糾紛的機率。法律和法庭裁決體系也進一步完善，提供了以前只能有工會才能提供的各種保護，因此，工會傳統(tǒng)上扮演的角色就大大削弱了，也減少了工會運動的必要性。因此，員工罷工事件就越來越少了。

　　談及企業(yè)如何避免罷工的問題，其實，這不僅僅是HR的責任，而應該是企業(yè)全體管理人員共同的責任。對于工人的罷工處理技巧包括以下幾點：

　　首先，要消除麻痹大意的態(tài)度。HR們應該認識到，罷工已經(jīng)不再是發(fā)達國家的專利，已經(jīng)在中國出現(xiàn)。過去，由于企業(yè)面臨的競爭市場相對不夠激烈，雇主總是處于強勢的地位，員工個體的力量始終是弱小的，因此，企業(yè)人力資源的工作相對也是較為簡單的，只要將公司的一些基本工資、福利等安排好，就算是盡職盡責了，很多的企業(yè)甚至沒有人力資源部門，也照樣良好運轉(zhuǎn)。但是，近幾年，隨著勞動力市場的成熟和市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工的自主意識在逐步提高，如果對雇主不滿意，“罷工”、“怠工”、辭職、創(chuàng)業(yè)等成為了員工公開對抗的方式，這象征著雇主的強勢正隨著雇員能力的提高和整個市場空間的擴大而逐步被削弱，雇員有權(quán)選擇自己的雇主，有了能力的雇員永遠不愁找不到好的崗位。因此，要想留住好的員工，對企業(yè)的人力資源工作提出了許多挑戰(zhàn)。

　　其次，在日常工作中，HR必須在氣氛比較平靜時就調(diào)查雇員的情緒，并尋找方法消除不滿因素。這樣就可以減少罷工發(fā)生的可能性。本質(zhì)的解決方法是認真的關注雇員的需要和態(tài)度，實行預防性雇員關系。HR們應該了解，雇員可能需要金錢，但更為重要的是，如果雇員感到公司公平、體面、真誠地對待自己，雇員就會對合理、競爭性的工資和福利感到滿意。只有當雇員感到自己被忽視時，金錢才成為表達他們不滿的一個主要問題。因此，最好的解決辦法是時刻地、認真地關注雇員工的需要和態(tài)度。

　　早些年，IBM公司在全球?qū)嵭羞^一個“講出來”計劃。計劃采取匿名的方式，讓雇員通過郵件的方式向企業(yè)管理層提問題或者提意見，并在10個工作日內(nèi)得到書面答復。這一做法的好處是使管理人員不斷掌握雇員的情緒和想法，他們使雇員有幾個渠道傳達他們的想法并得到答復，從而減少了小問題轉(zhuǎn)化為大問題的可能。

　　第三，在實踐中，企業(yè)通常在公司氣氛變得緊張以前，就開始采用一些減少不滿因素的人力資源政策。無論對藍領工人、還是白領工人都是實行一樣的工作保障、競爭性工資以及公司福利計劃，這種做法消除了公司內(nèi)部可能形成的不公平氛圍，從而減少了由于不公平性而引發(fā)的罷工事件。企業(yè)應該隨時檢討薪資福利方面在行業(yè)中處于什么樣的水平、企業(yè)是否擁有留人和用人的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和遠景是否能夠得到認同，都是防止罷工的有效良方。

　　事實上，一些行業(yè)的雇員比另外一些行業(yè)的雇員更容易感到被忽視。例如，在一些智力型的服務行業(yè)（如審計、銀行等），這些行業(yè)既需要雇員有較高的專業(yè)知識能力，但其工作內(nèi)容又具有一定事務性特征，工作內(nèi)容單一，而且常規(guī)，容易產(chǎn)生工作枯燥感。在這種情況下，員工如果感覺遭受到不公平的待遇，就很容易讓問題效應放大，從而引發(fā)罷工。

　　在我國外資企業(yè)往往有“天花板”之說，高層經(jīng)理人多由總部派來（或由新加坡、香港、臺灣等地空降），他們不僅薪酬高出本土人員很多，同時也了斷了本土中層管理人員的升職期待。分屬不同國別的管理層與員工還容易產(chǎn)生心理和文化上的隔閡，久而久之勞資糾紛將不可避免。目前，已經(jīng)有很多跨國公司通過加強管理人員本地化進程以減小這種不公平性。

　　在企業(yè)內(nèi)部建立一個正式的的抱怨處理程序，為員工提供一個申述的渠道，從而避免員工的個體抱怨被聯(lián)接起來，形成集體抱怨和集體談判。有時候，一些問題雇員會加劇罷工的可能性。有一些雇員從本性上講就比較消極、不滿意，并有抱怨傾向。還有一些雇員比較情緒化，有對抗傾向，有發(fā)起運動擔任領導人的天性。這些問題都是HR在招聘時應該注意的因素。如果在日常工作中發(fā)現(xiàn)某位員工有類似的傾向，應該及時采取對策，避免影響到其它員工的心態(tài)和行為。

　　編后：罷工，是可以避免的；罷工，也并不可怕！重點在于管理層如何處理罷工，如果方法得當，不僅可以再次凝聚員工的力量，提升員工的忠誠度，而且可以樹立企業(yè)的品牌形象。對于企業(yè)的整個管理層來說，后期處理畢竟只是一個補救程序，更重要的是在前期工作中，在關注企業(yè)發(fā)展的同時是否也關注到員工的訴求與發(fā)展呢？在這方面，相信我們所有的國內(nèi)管理者都不愿與國外爭此專利，您說，是嗎？