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　2010年4月14日，華爾街日?qǐng)?bào)一篇文章爆出“豐田管理層派系之爭(zhēng)”的消息：豐田汽車公司（Toyota Motor Corp.）的質(zhì)量危機(jī)暴露并加劇了由來(lái)已久的內(nèi)部不和，這場(chǎng)較量使豐田創(chuàng)始家族與一批職業(yè)管理人員對(duì)立起來(lái)，雙方都指責(zé)對(duì)方令公司陷入了困境。短短幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，Google相關(guān)搜索結(jié)果已近兩萬(wàn)條。真是一波未平，一波又起，尚未從“質(zhì)量門”中走出來(lái)的豐田汽車公司又陷入了“派系門”。

　　赫赫有名如豐田這樣的跨國(guó)公司巨頭，公司危機(jī)時(shí)刻尚未過(guò)去，內(nèi)部怎能再起爭(zhēng)斗？顯然這是豐田公司內(nèi)部?jī)纱笈上甸L(zhǎng)久以來(lái)的博弈在關(guān)鍵時(shí)刻的凸顯，雖然目前這場(chǎng)派系之爭(zhēng)的結(jié)果如何尚不得而知，但已經(jīng)給其他公司敲響了一記公司管理的警鐘。

　　一、管理層派系之爭(zhēng)的“快樂(lè)守恒定律”

　　有人的地方就有江湖，這是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺(tái)詞。任何一家公司如果想獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，必須遵守公司利益之上的原則。但如果管理層之間在管理目標(biāo)、管理理念、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免。但不管其間有多少風(fēng)生水起、復(fù)雜曲折的橋段，管理層派系之爭(zhēng)本質(zhì)上就是一個(gè)博弈（Game）。

　　管理層之間的博弈，不管誰(shuí)勝誰(shuí)敗，一個(gè)基本的結(jié)論就是一方勝的同時(shí)就有另一方的敗作為代價(jià)，因此這是一個(gè)零和博弈（Zero-Sum Game）。從公司全局來(lái)看，派系之爭(zhēng)影響了管理層的凝聚力，消耗了戰(zhàn)斗力，純屬于管理內(nèi)耗，這樣的博弈無(wú)論結(jié)局如何都對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展沒(méi)有任何好處。這種情況也可以形象的解說(shuō)為“快樂(lè)守恒定律”（Conservation of Happiness），即這樣的爭(zhēng)斗和博弈沒(méi)有給公司增加任何的“快樂(lè)”或者說(shuō)是“收益”。

　　因此，漢哲管理咨詢觀點(diǎn)認(rèn)為“快樂(lè)守恒定律”揭示出了公司管理的一個(gè)真相：管理層派系之爭(zhēng)注定是一場(chǎng)零和博弈，而且這個(gè)博弈的結(jié)果并不是皆大歡喜的雙贏之道。

　　二、管理層派系之爭(zhēng)的路徑演繹

　　1、派系之爭(zhēng)源于“利”。

　　任何派系之間的爭(zhēng)斗都產(chǎn)生于一個(gè)或多個(gè)的動(dòng)機(jī)，這個(gè)動(dòng)機(jī)可以稱為“利”，在博弈中，就成為整個(gè)事件的“觸媒”，或者是“誘因”。這個(gè)“利”，可以狹義的理解為管理層個(gè)人升遷、薪酬待遇、企業(yè)家名望的提高等，也可以廣義的理解為部門利益、分公司利益、甚至是對(duì)公司利益不同的理解等。但不同派系的這些利益如果不服從于公司整體長(zhǎng)久利益的大“利”，那么一場(chǎng)派系之爭(zhēng)已經(jīng)埋下了伏筆。

　　2、派系之爭(zhēng)起于“謀”。

　　“利”是一個(gè)動(dòng)機(jī)，潛伏于各派系之間，如同一只“看不見(jiàn)的手”在默默的操縱著一切的計(jì)劃和行動(dòng)，這一系列的計(jì)劃和行動(dòng)串聯(lián)起來(lái)就可以稱之為“謀”。 “謀”可以理解為各個(gè)派系在博弈過(guò)程中的“策略”，派系之間的這些“策略”組合起來(lái)，其實(shí)就是公司派系之間的“游戲規(guī)則”，或者說(shuō)是“潛規(guī)則”。因此，“謀”也是派系之爭(zhēng)開(kāi)始的“布局”階段。

　　3、派系之爭(zhēng)發(fā)于“權(quán)”。

　　如果說(shuō)“謀”是博弈的布局階段，那么所欠的除了時(shí)機(jī)以外，至關(guān)重要的就是派系的“權(quán)”。沒(méi)有“權(quán)”不成其為派系，更不可能成為派系之間博弈的參與者。當(dāng)派系雙方謀斷已成，布局已完，那么當(dāng)時(shí)機(jī)來(lái)臨，“權(quán)”的使用就成為了真正的博弈工具。同時(shí)，“權(quán)”的使用也意味著這場(chǎng)博弈已經(jīng)到了最關(guān)鍵的決策時(shí)刻，每個(gè)派系都會(huì)慎重的考慮。因?yàn)�，�?dāng)權(quán)力使用完畢的時(shí)刻也是塵埃落定，終見(jiàn)分曉的時(shí)刻，博弈的結(jié)果也已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。

　　4、派系之爭(zhēng)禍于“裂”。

　　管理層對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于“領(lǐng)頭羊”的地位，公司發(fā)展戰(zhàn)略定位、業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、綜合效益的提升都依賴管理層團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)努力。只有管理層精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，形成核心凝聚力，整個(gè)公司才能在管理層的帶領(lǐng)下形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。而派系之爭(zhēng)無(wú)形之中會(huì)離間這種團(tuán)結(jié)，瓦解公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終將公司帶入一條四分五裂的不歸路。試想一下，管理層派系之間忙于明爭(zhēng)暗斗，你來(lái)我往，在進(jìn)行重大決策時(shí)如何能夠?qū)⒐�司利益而不是本派利益放在第一位？在管理�?shí)踐中又如何做到從公司角度而不是本派角度出發(fā)看問(wèn)題？派系之爭(zhēng)，最后的結(jié)果無(wú)論是哪一派獲勝，對(duì)公司的影響都是造成分裂而不是產(chǎn)生凝聚。

　　5、派系之爭(zhēng)止于“衡”。

　　派系之爭(zhēng)，是一種管理內(nèi)耗，輕者消耗公司的元?dú)�、短期管理混亂，重者則會(huì)造成管理層動(dòng)蕩、公司業(yè)績(jī)下滑、股東員工收益降低、品牌形象受損等等不良后果。從公司治理的角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)公司內(nèi)部的利益、權(quán)力配比出現(xiàn)失衡時(shí)，派系就會(huì)產(chǎn)生，經(jīng)過(guò)一番博弈，最終達(dá)到一個(gè)新的平衡。因此公司的管理，其關(guān)鍵在于形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的相互制衡的平衡機(jī)制，而這個(gè)機(jī)制只應(yīng)服從于公司的利益。只要公司的管理層統(tǒng)一觀念，將公司利益放在第一位，派系之爭(zhēng)不會(huì)無(wú)端產(chǎn)生。

　　三、管理層派系之爭(zhēng)的化解之道

　　派系之爭(zhēng)是公司管理的大敵，但只要冷靜分析，是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理層則是管理人才的人才，因此漢哲管理咨詢的觀點(diǎn)是公司的管理歸根結(jié)底是人的管理，最重要的是建立起一套公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理體系（SHRM）。從理念的層面來(lái)說(shuō)，管理層派系之爭(zhēng)的化解可以分解為以下四點(diǎn)：

　　1、文化層面融解之道。

　　企業(yè)文化是公司最深層次的理念，每家公司都有其獨(dú)特的文化理念，這種獨(dú)特的理念需要全公司的高度認(rèn)同。一家公司的企業(yè)文化是其創(chuàng)立、成長(zhǎng)歷程中逐漸形成的性格和精神，這種性格和精神是對(duì)管理層認(rèn)識(shí)層面的凝聚，是將管理層統(tǒng)一到公司利益至上這個(gè)觀念下的一面旗幟。因此，企業(yè)文化建設(shè)也是化解管理層觀念差異和行為差異的重要手段，好的企業(yè)文化是能夠形成公司凝聚力的。

　　2、戰(zhàn)略層面指引之道。

　　發(fā)展戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是管理層努力的目標(biāo)。管理層之所以出現(xiàn)派系，很重要的原因就是對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)差異或者理解差異。一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠?qū)⒐�司帶上一個(gè)新的發(fā)展臺(tái)階，并且目標(biāo)明確可細(xì)分。這樣，管理層才能夠在戰(zhàn)略的指引下，明確分工，各司其職，朝著一個(gè)方向努力，公司組織架構(gòu)由此而清晰明了。也就不易出現(xiàn)管理層之間利益、權(quán)力配比的失衡，造成派系之爭(zhēng)。

　　3、制度層面規(guī)制之道。

　　無(wú)規(guī)矩而不成方圓，制度就是公司內(nèi)部為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的“游戲規(guī)則”，這個(gè)規(guī)則的制定是為了形成一種環(huán)境，讓彼此之間的行為可預(yù)期。公司的管理層既是這個(gè)規(guī)則的制定者，也是執(zhí)行者，因此在制度的制定時(shí)，就應(yīng)預(yù)想到如何讓制度成為預(yù)防內(nèi)部派系之爭(zhēng)的有效手段。比如公司的崗位職責(zé)制度、招聘制度、績(jī)效管理制度、薪酬制度、選拔任免制度等等，都應(yīng)服從于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)管理層共同制定的這些制度來(lái)約束“權(quán)”的濫用，達(dá)到約束派系行為的目的。

　　4、機(jī)制層面保障之道。

　　制度是固化的行為規(guī)范，而機(jī)制則是流動(dòng)的行為保障。制度的生命力在于執(zhí)行，執(zhí)行力是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。在復(fù)雜的管理實(shí)踐中，管理層之間難免出現(xiàn)分歧，如果沒(méi)有健全的機(jī)制疏導(dǎo)化解這種分歧，那么分歧必然積累成為派系之爭(zhēng)。而如果有完善的爭(zhēng)端解決機(jī)制、矛盾化解機(jī)制、危機(jī)處理機(jī)制等，管理層之間的分歧大多會(huì)化解于無(wú)形之中，而不會(huì)在日后造成嚴(yán)重后果。因此，完整、有效的問(wèn)題解決機(jī)制是化解管理層派系之爭(zhēng)的保障之道。