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一度被媒體廣為關(guān)注的本田員工停工事件，從表面看是因日籍員工與本土員工的收入差距過大誘發(fā)的，但深入分析就會發(fā)現(xiàn)，這遠不是一個簡單的收入差距問題。事實上，外派員工的管理是所有跨國/跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)無法回避的管理難題！之所說它難，是因為它同時要受到企業(yè)體制、分支機構(gòu)所處階段、派駐地環(huán)境條件、外派員工的角色定位/能力水平與業(yè)績表現(xiàn)等諸多要素的綜合作用，呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性的特點。

　　外派員工薪酬差異化解讀

　　存在差異乃是必然

　　企業(yè)對于外派員工在人品、專業(yè)技能、管理水平、業(yè)績表現(xiàn)有著更高的預(yù)期，這些預(yù)期必須通過外派員工個人在其崗位工作中得以兌現(xiàn)，因此外派員工與當(dāng)?shù)貑T工的本質(zhì)差異在于其所處崗位要求，具體來講，外派員工與當(dāng)?shù)貑T工之所有存在差異，我們可以找到其以下必然性：

　　第一，外派的背景是分支機構(gòu)的設(shè)立，分支結(jié)構(gòu)設(shè)立的主體是其所屬企業(yè)，外派員工本來的歸屬就是企業(yè)，既然是企業(yè)的員工，其薪酬肯定是基于企業(yè)已有的框架體系定立，通常是在原有基礎(chǔ)上有所提高，這可以看作是對外派員工撇家舍業(yè)的補償。這一點是當(dāng)?shù)貑T工所不具備的！

　　第二，企業(yè)對外派員工的角色定位和職責(zé)要求與當(dāng)?shù)貑T工不同，很大程度上外派員工是企業(yè)在派駐地的代表，他們代表企業(yè)來建設(shè)/運營分支結(jié)構(gòu)，代表企業(yè)形象、傳遞企業(yè)的文化、推動企業(yè)業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐拈_展，而當(dāng)?shù)貑T工更大程度上是執(zhí)行。

　　第三，外派人員承擔(dān)的業(yè)績指標任務(wù)不同于當(dāng)?shù)貑T工，通常外派員工對分支機構(gòu)的綜合業(yè)績表現(xiàn)負主要責(zé)任，而當(dāng)?shù)貑T工通常只對某一個或幾個方面的業(yè)績負責(zé)，不會涉及分支機構(gòu)的綜合業(yè)績。

　　第四，對于企業(yè)來講，外派意味著當(dāng)?shù)卣也坏絼偃螎徫坏娜瞬诺那闆r下，由企業(yè)從本部或其他成熟分支機構(gòu)選派人員。被選派人員在專業(yè)技能、管理水平、綜合素質(zhì)方面一定是表現(xiàn)突出、能出色勝任外派崗位工作，這一點通常高于當(dāng)?shù)貑T工。

　　第五，企業(yè)本部所在地與分支結(jié)構(gòu)所在地的經(jīng)濟發(fā)展水平存在的差異，決定了兩地的居民收入水平差異，因此外派員工與當(dāng)?shù)貑T工必然存在收入上的差異。

　　差異≠能力、地位、業(yè)績

　　我們正視差異的存在，但不是將身份上的差異等同于能力、地位、業(yè)績。

　　能力是可以通過訓(xùn)練獲取的！在分支機構(gòu)建設(shè)階段或運行初期，外派員工的能力優(yōu)勢是客觀存在的，因為與當(dāng)?shù)貑T工相比他們更了解企業(yè)的目標、更熟悉企業(yè)的運營規(guī)則和要求。但隨著時間的推移，當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀員工逐漸會具備這種能力，甚至?xí)�超過部分外派人員，企業(yè)必須及時清醒認識這一點、并且要有雙贏的應(yīng)對舉措。

　　在分支機構(gòu)建設(shè)期和運行初期，外派員工事實上有著高于當(dāng)?shù)貑T工的地位，這一點無論是外派員工自己還是當(dāng)?shù)貑T工，在潛意識里都認為是理所當(dāng)然的。然而這種地位并不穩(wěn)固，需要外派人員以高尚的人品、更勝一籌的能力和突出的業(yè)績表現(xiàn)來予以穩(wěn)固。如果做不到這些，單純的身份差異并不能保證外派員工在分支機構(gòu)的實際地位。

　　外派員工肩負達成企業(yè)分支機構(gòu)的業(yè)績目標的重任，因此外派人員不僅本人要有突出的業(yè)績表現(xiàn)，更重要的是要以身作則、營造良好氛圍、凝聚當(dāng)?shù)貑T工共同實現(xiàn)業(yè)績目標。業(yè)績目標不能達成這種身份差異也會蕩然無存。

　　因此企業(yè)必須重新來審視這種差異的本質(zhì)。企業(yè)寄予外派員工的更高預(yù)期，是希望通過外派員工在其崗位工作中來兌現(xiàn)的，故外派員工與當(dāng)?shù)貑T工薪酬差異的本質(zhì)在于其所處崗位要求，具體體現(xiàn)為人品、能力和最終的業(yè)績等緯度的要求，所以對于外派員工的管理必須是基于崗位，針對人品、能力、業(yè)績?nèi)齻�緯度進行設(shè)計。

　　案 例

　　筆者供職的是一家快速消費品集團企業(yè)，生產(chǎn)基地和銷售分支機構(gòu)遍布全國各地，無論是生產(chǎn)基地還是銷售分支結(jié)構(gòu)大量存在著外派員工，這些外派員工是企業(yè)各駐外機構(gòu)的絕對核心和骨干，是分支結(jié)構(gòu)達成業(yè)績的中堅力量。

　　對于外派員工企業(yè)采用的是面向崗位和業(yè)績、以薪酬/福利為核心的管理模式：

　　銷售分支機構(gòu)：工資＋銷售業(yè)績獎＋股份分紅

　　生產(chǎn)分支機構(gòu)：工資＋外派津貼＋效益獎金＋股份分紅

　　其中：

　　工資：均執(zhí)行的職能等級工資制，按崗位和職級分級確定；

　　銷售業(yè)績獎：直接與分管市場范圍內(nèi)的銷售業(yè)績掛鉤；

　　效益獎金：直接與生產(chǎn)基地的產(chǎn)量/利潤掛鉤，具體分配依據(jù)崗位系數(shù)乘上績效考核分進行。

　　外派津貼：平衡外派員工與本部員工收入水平，按崗位固定設(shè)置，特殊地區(qū)特別調(diào)整。

　　股份分紅：屬企業(yè)經(jīng)營成果的共享，股份覆蓋到關(guān)鍵崗位骨干員工，可以有力調(diào)動員工的積極性。

　　其他方面：外派員工在住房分配、升遷方面享有優(yōu)先權(quán)。

　　基于崗位的外派員工薪酬/福利設(shè)計

　　1、與當(dāng)?shù)貑T工相比：本質(zhì)的差別不是身份而是崗位，同等崗位除外派津貼外同酬，具體見表1.

　　2、與集團本部員工相比：收入略高且穩(wěn)定，享有升遷、福利方面的優(yōu)先權(quán)。具體見表2.

　　精髓：企業(yè)開始設(shè)立分支機構(gòu)以來，根據(jù)不同發(fā)展階段的實際情況先后實施了三大改革舉措：

　　1、 當(dāng)?shù)毓歉蓡T工同等持股；

　　2、 當(dāng)?shù)貎?yōu)秀員工享有同等升遷機會、打通職業(yè)通道；

　　3、 當(dāng)?shù)貎?yōu)秀員工因企業(yè)需要調(diào)往其他異地分支機構(gòu)的，納入同等的外派員工管理體系、享受外派待遇。

　　三大舉措徹底打破了外派員工與當(dāng)?shù)貑T工在身份上的差異，本質(zhì)差異體現(xiàn)為崗位，直接體現(xiàn)為人品、能力與業(yè)績。

　　效果：企業(yè)較好地解決了外派員工與當(dāng)?shù)貑T工在身份和收入方面存在本質(zhì)差異問題，為企業(yè)持續(xù)快速的跨區(qū)域發(fā)展提供了人力資源保障機制。

　　面向崗位的外派員工管理體系設(shè)計

　　筆者認為，對于實施跨國/跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)而言，外派員工的本質(zhì)差異體現(xiàn)在崗位上，因此最佳的管理模式應(yīng)該是：拋開身份差異、實施“面向崗位的管理體系”。

　　身份界定：外派的含義是企業(yè)根據(jù)分支結(jié)構(gòu)建設(shè)或運營需要從本部或企業(yè)其他分支機構(gòu)中挑選人品、能力和業(yè)績突出的人員、到分支機構(gòu)擔(dān)任核心崗位工作。外派看重的是人品、能力和業(yè)績，起源于分支機構(gòu)發(fā)展的崗位需求，因此其身份界定的根本要素職能選擇“崗位”。

　　輿論導(dǎo)向：企業(yè)必須在本部和分支機構(gòu)確立正確的輿論導(dǎo)向：外派員工和當(dāng)?shù)貑T工都是企業(yè)的一員，根本差異是外派員工所在崗位責(zé)任更大、對分支機構(gòu)的作用重大！對于外派員工，企業(yè)有更高的要求和預(yù)期，外派員工必須加倍努力才能達到企業(yè)的預(yù)期要求。同時對于個人來講，只要人品、能力和業(yè)績條件符合，所有員工享有均等的外派機會；外派意味著更大的挑戰(zhàn)、更多的鍛煉，勝任外派崗位意味著更快的職業(yè)發(fā)展和更大的發(fā)展空間。這是基調(diào)，必須傳遞至每一位員工，以鼓勵所有員工挑戰(zhàn)自我、主動申請外派，鞭策外派員工加倍努力爭取佳績，讓當(dāng)?shù)貑T工可以有理有據(jù)實施監(jiān)督。

　　體系構(gòu)成

　　1、外派員工的管理體制：

　　明確權(quán)責(zé)：包括崗位任命、角色定位（對分支機構(gòu)的責(zé)任權(quán)限、與分支機構(gòu)目標的關(guān)系）、績效要求。使外派員工明確崗位的目標要求，使當(dāng)?shù)貑T工知悉以便配合監(jiān)督。

　　明確歸屬：包括編制歸屬、管理關(guān)系、績效考核、薪酬發(fā)放等等，明確外派人員的各項歸屬關(guān)系。

　　2、任職資格：

　　明確外派員工的任職條件，具體包括崗位職責(zé)與要求、任職條件（專業(yè)背景、基本技能、專業(yè)技能、工作經(jīng)歷、性格特點與價值趨向、其他要求（如年齡、性別、身體條件等）等）。

　　任職資格是人員選拔和績效管理的核心依據(jù)，必須基于專業(yè)的工作分析和崗位設(shè)計形成。隨著企業(yè)發(fā)展變化，需要定期對任職資格的適合性和匹配性進行論證；任職資格必須形成規(guī)范文件，讓所有已外派和有外派職業(yè)期望的員工知悉。

　　3、績效考核標準與績效管理：

　　企業(yè)必須制定分支機構(gòu)的發(fā)展目標、明確業(yè)績指標，以此為基礎(chǔ)制定出每個外派崗位的績效目標和考核標準，通過績效目標使外派員工承擔(dān)起分支機構(gòu)的總體績效責(zé)任。同時績效目標和考核標準也成為每一位外派員工的工作導(dǎo)向。

　　績效目標和考核標準應(yīng)根據(jù)分支機構(gòu)的所處階段和業(yè)務(wù)特點來具體制定。

　　分支機構(gòu)的設(shè)立與運營屬開拓性工作，對企業(yè)的戰(zhàn)略影響較大，因此對分支機構(gòu)和外派員工的績效應(yīng)是基于管理的考核，即在績效識別的基礎(chǔ)上通過跟蹤輔導(dǎo)使其達成績效目標、而不是單單要一個考核分了事�？冃Ч芾響�(yīng)從分枝結(jié)構(gòu)整體和外派員工個人兩個層面開展，杜絕重“個人”輕“組織”或重“組織”輕“個人”的極端做法�？冃Ч芾聿皇莾H僅關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，績效的領(lǐng)域既要有純業(yè)績方面的，同時必須關(guān)注外派員工的素質(zhì)能力、角色勝任和分支結(jié)構(gòu)的氛圍，具體見圖2：

　　4、激勵方案

　　企業(yè)必須以實現(xiàn)企業(yè)績效目標為導(dǎo)向，綜合考慮外派員工生存、關(guān)系、成長三個層次的需要，綜合利用各種激勵手段實施組合激勵。

　　對于員工來講，外派只是其職業(yè)生涯的一個階段而已，因此在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中，必須對外來崗位的職業(yè)生涯進行專門規(guī)劃，打通外派員工的職業(yè)上升渠道；同時為未達到企業(yè)外派預(yù)期的外派員工妥善安排好外派工作結(jié)束后的去向，解除其后顧之憂。

　　5、約束機制

　　外派員工工作在派駐地，本部不便于對其進行監(jiān)督，容易滋生腐敗，使企業(yè)的利益受損。因此企業(yè)必須建立全方位的監(jiān)督機制，如：定期審計、民意調(diào)查、接受員工/合作伙伴舉報機制等，使外派崗位員工的言行得以有效的監(jiān)督。

　　外派員工缺乏約束，人性的弱點膨脹外露的程度加大，具體體現(xiàn)為：養(yǎng)尊處優(yōu)、作威作福，既破壞了分支機構(gòu)的氛圍、又敗壞企業(yè)在當(dāng)?shù)貑T工和合作伙伴中的聲望。因此企業(yè)必須基于績效考核和全方位的監(jiān)督，建立“能上能下、擇優(yōu)聘用”的外派人員動態(tài)任用機制，按照“唯德、唯才、唯績”的三唯原則選人、用人，全體員工享有均等的機會。

　　結(jié) 語

　　企業(yè)自身、企業(yè)分支機構(gòu)、分支機構(gòu)所在地的經(jīng)濟/文化/社會環(huán)境條件均處在不斷發(fā)展變化中，三種變化錯綜復(fù)雜、相互交織，給企業(yè)外派員工的管理工作帶來諸多變數(shù)和挑戰(zhàn)，“面向崗位的外派員工管理模式”的探索任重道遠！變化一旦發(fā)生，企業(yè)必須及時應(yīng)對，綜合考慮各種影響因素做出恰當(dāng)調(diào)整、甚至是推倒重來！總之，謀求跨國/跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)必須未雨綢繆、主動解決跨區(qū)域發(fā)展中的一切問題，以求基業(yè)常青！

　　趙玉剛先生 娃哈哈集團高級經(jīng)理