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　　有一種對(duì)激勵(lì)的定義是：“激勵(lì)就是滿足員工最基本的，但是沒有得到滿足的需求。”員工最需要的是什么？上司的反饋與關(guān)注，工作中的快樂、樂趣、成就感。

　　長期的管理實(shí)踐告訴我們，如果你希望通過制度、升職和加薪的刺激物使你的員工被激勵(lì)，沒轍。如果你是真的關(guān)注你的員工，喜歡你的員工，當(dāng)他們感覺到，他們就會(huì)被激勵(lì)。

　　其實(shí)，新經(jīng)理無需了解太多制度性激勵(lì)的方法，那些薪酬福利、升遷晉級(jí)、乃至工作豐富化、崗位輪換的激勵(lì)方法，留給公司CEO或者HR去考慮吧，它們距離一線經(jīng)理（基層主管）太遙遠(yuǎn)了。

　　判斷一個(gè)管理者是不是有效的激勵(lì)者，標(biāo)準(zhǔn)可以十分簡單：那就是你的員工對(duì)你的感覺，或者在你面前，他的自我感覺。

　　他覺得你喜歡他嗎？欣賞他的工作嗎？他覺得你在心里感謝他的努力嗎？你留意到他的付出了嗎？在你面前，他感覺到自信嗎？

　　如果這些答案是肯定的，你在激勵(lì)方面就是合格的。

　　如果不是，下面的一些內(nèi)容可能對(duì)你有所助益。

　　最好的激勵(lì)方法，就是：珍惜你的下屬，看重他的成就，讓他感覺到你欣賞他。而要做到這一點(diǎn)，最簡單直接的方法就是：夸獎(jiǎng)和贊美他。

　　通過夸獎(jiǎng)，你可以激發(fā)下屬的責(zé)任心和自信心；通過夸獎(jiǎng)，他們將會(huì)變得自主�？洫�(jiǎng)，是人的精神氧氣；贊美，是人最根本的心理需求。

　　全球最大的調(diào)研公司蓋洛普，花了25年時(shí)間，調(diào)查了全球100萬個(gè)普通員工、8萬個(gè)經(jīng)理人，試圖找到最現(xiàn)實(shí)、最有效的管理之道。它將調(diào)研結(jié)果匯編成書，名曰《首先，打破一切常規(guī)》。書中如是說：“如果你的上司根本不表揚(yáng)你，你就不得不靠自己的智慧而生存。如果你天生善于自我激勵(lì)，那么你就可能在毫無表揚(yáng)的情況下長期生存。然而，大部分人很快就會(huì)感到心累。——面對(duì)沒有表揚(yáng)的環(huán)境，你可能考慮跳槽。”

　　我曾經(jīng)接過同事的電話，他跟我說：“Connie，我不快樂，因?yàn)闆]有人夸獎(jiǎng)我！”我也曾經(jīng)在離職幾年之后，還不斷地有以前的下屬跟我匯報(bào)工作，他說：“我會(huì)跟你講，因?yàn)槟銜?huì)夸獎(jiǎng)我！”

　　沒有表揚(yáng)和贊美的環(huán)境是令人疲憊的。我們每個(gè)人都需要大量的贊美來維持安全感。人對(duì)贊美的需求沒有止境。

　　世界上第一個(gè)年薪一百萬的人，美國聯(lián)合鋼鐵公司的第一任CEO查理？史考伯，深諳管理之道。他說過：“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。我在世界各地見了許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人，不是在被贊許的情況下，比在被批評(píng)的情況下，工作成績更佳、更賣力。”對(duì)這個(gè)結(jié)論，有些人會(huì)表示疑惑，確實(shí)，任何公司都有一部分員工是高度自我驅(qū)動(dòng)的。他們內(nèi)心有強(qiáng)大的動(dòng)力，并不依賴贊美或夸獎(jiǎng)。外界環(huán)境惡劣（比如碰到無能暴躁的上司）時(shí)，他們也可能堅(jiān)韌地持續(xù)努力，甚至還越挫越勇。

　　遇到高度內(nèi)驅(qū)的員工是經(jīng)理們的幸運(yùn)。但新經(jīng)理必須明白，你不能指望你的員工都是高度內(nèi)驅(qū)的——像你自己一樣。對(duì)大部分員工來說，贊美和夸獎(jiǎng)不是奢侈品，而是必需品。

　　夸獎(jiǎng)，有效塑造員工行為的方法夸獎(jiǎng)能夠讓員工感覺安全和愉快，因之而更投入地工作�？洫�(jiǎng)，同時(shí)是最基本的塑造、改變員工行為的方法。人有一種基本的本能，就是重復(fù)讓自己感覺愉快的事情。當(dāng)一個(gè)人因?yàn)樽约核�做的事得到愉快的結(jié)果時(shí)，他會(huì)傾向于重復(fù)這個(gè)行為；反過來，一個(gè)帶給他不快的結(jié)果的事，他就會(huì)避免重蹈覆轍。

　　管理學(xué)中有一個(gè)著名的“十個(gè)題目”的實(shí)驗(yàn)。讓兩群智力相當(dāng)?shù)娜俗鐾瑯拥氖�道題目。兩組都很投入地做了，都對(duì)了七道題，可是實(shí)驗(yàn)者偏偏告訴甲組的人，他們做得非常好，比一般人都好，對(duì)了整整七道題。卻對(duì)乙組說，他們的表現(xiàn)讓人不能滿意，才對(duì)了七道題。

　　當(dāng)實(shí)驗(yàn)者第二次再發(fā)下十道題目時(shí)，分化就很明顯了：甲組的人興致勃勃地繼續(xù)努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后對(duì)了八道題甚至九道題。乙組的人卻意興闌珊，敷衍了事，最后連五道題都做不對(duì)。

　　應(yīng)用到管理實(shí)踐中，我們可以知道，員工的實(shí)際表現(xiàn)并不重要，他的感受才重要。當(dāng)員工自我感覺良好的時(shí)候，他會(huì)更加愿意付出努力去做得更好，當(dāng)他覺得自己表現(xiàn)很差時(shí)，他會(huì)破罐子破摔。

　　“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不需提醒就知道給與員工表揚(yáng)的重要性。他們看上去有一種本能的意識(shí)，知道表揚(yáng)不僅僅是對(duì)良好表現(xiàn)的反饋，它還是良好表現(xiàn)產(chǎn)生的原因。”馬庫斯？白金漢在《你必須知道的一件事》中說。

　　優(yōu)秀的管理者都是自尊建設(shè)家。李嘉誠說：“領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，是讓人顯得偉大，而非渺小。”

　　也正是在這個(gè)意義上，蓋洛普建議大家，當(dāng)員工從遲到30分鐘變?yōu)檫t到10分鐘的時(shí)候，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)他。——因?yàn)榭隙▎T工的進(jìn)步會(huì)讓他有好的自我感受，會(huì)促使他更加努力達(dá)到合格。

　　有一位新經(jīng)理，用及時(shí)夸獎(jiǎng)的方法改變了工作上不配合的下屬：“有位員工總是用大量文字形式給我方案，我說過幾次想要他給我表格形式的，但制表格似乎讓他很痛苦。我只好無奈地承受。但是有一天上午，我發(fā)現(xiàn)他用表格形式提交了方案。下午我就跟他說；‘這份方案做得非常好，因?yàn)槭褂昧吮砀裥问剑瑑?nèi)容清晰，在閱讀上比以前節(jié)約了2/3的時(shí)間，希望以后能繼續(xù)看到這樣的方案。’后來，他做的方案一次比一次棒！”

　　著名的排球運(yùn)動(dòng)員郎平，在美國教排球的時(shí)候，經(jīng)受了一次“運(yùn)用批評(píng)還是贊美”的洗禮。

　　郎平在美國曾被一個(gè)排球?qū)W校邀請(qǐng)去教練。以郎平的水平，那些業(yè)余的小姑娘的技術(shù)自然難入她的法眼。她對(duì)學(xué)員高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，一絲不茍地指出學(xué)員姿勢的錯(cuò)誤、動(dòng)作的不標(biāo)準(zhǔn)。一段時(shí)間之后，學(xué)員都很怕她，在她面前特別緊張，教學(xué)效果差強(qiáng)人意。

　　球館老板看到這種情況，就邀請(qǐng)郎平去看看他們球館里一個(gè)很受歡迎的美國女教練是怎么教排球的。這個(gè)女教練的專業(yè)水平跟郎平當(dāng)然沒法比，但是她的教學(xué)效果卻好很多。

　　郎平過去一看，真是大跌眼鏡。那個(gè)美國教練每次都會(huì)對(duì)學(xué)員說：“親愛的，你已經(jīng)做得很好，初學(xué)者那能這樣已經(jīng)很了不起了，但是你手臂再太高一點(diǎn)點(diǎn)就更完美了”�；蛘�“我從來沒有見過誰像你這么有天賦，你只需要再快一丁點(diǎn)就非常好了……”

　　沒有人喜歡被批評(píng)——你不喜歡、我不喜歡，沒有任何人喜歡�？珊芏嗳藭�(huì)不自主地用這種方法對(duì)待學(xué)生、下屬和孩子。絲毫不考慮它對(duì)人的打擊和傷害。

　　這似乎是中國傳統(tǒng)的教育方法。“無數(shù)的訓(xùn)練者以這種負(fù)面批評(píng)法去對(duì)待學(xué)員，他們手里拿著一把大刀，砍掉學(xué)員的缺點(diǎn)，然后看著學(xué)員在完美中流血過多而死。”

　　當(dāng)我們知道我們將要因?yàn)樗�做的某些事情挨批評(píng)的時(shí)候，我們感到很大壓力，因?yàn)槲覀兾窇謱⒁�聽到的東西。更糟糕的是，沒有比批評(píng)更傷害人的自尊心和自信心的了。甚至，大量贊美中的一句批評(píng)都可能對(duì)人造成很深刻的刺傷。一個(gè)男人說：“我老婆動(dòng)不動(dòng)就說愛我，可我還是記得去年春天她竟然嘲笑我太胖了”。

　　因此，高明的管理者都會(huì)多采用表揚(yáng)的方法，而較少使用批評(píng)的方法，需要使用批評(píng)的時(shí)候，他們會(huì)留意用不帶傾向的語言，并且確保批評(píng)和表揚(yáng)的比例是一比四。查理？史考伯說：“再?zèng)]有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心的了。我贊成鼓勵(lì)別人工作。如果說我喜歡什么的話，就嘉許，寬于稱道。”

　　美國著名的廣告人大衛(wèi)？奧格威創(chuàng)立了世界上最大的廣告公司之一——奧美廣告。他曾經(jīng)說：“在我所有的工作目標(biāo)中，這一目標(biāo)置于首位：竭盡全力使每一個(gè)員工在公司的工作生涯成為愉快、幸福的經(jīng)歷。——對(duì)無能為力的問題，我們的職責(zé)就是：改變嘴角的線條。”

　　具體明確的表揚(yáng)會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生顯著的影響。這種影響明顯到毋庸多說。你只要稍加嘗試，就會(huì)感覺到它的驚人作用。