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　在年代的“網(wǎng)絡一代”手里，分布式的組織網(wǎng)絡架構(gòu)正在迅速地摧毀傳統(tǒng)組織，并首先從消解這一組織的文化肌理開始。過不了多久，如果有人告訴你工作的目的不再是為了薪水，而是為了生產(chǎn)快樂和意義，你可不要感到絲毫意外。沒錯，信息獲取的方便性和低成本正在催生更多熱愛分享和創(chuàng)造精神的新的年輕G一代（G代表generosity，慷慨），新型組織的活力來自于這一組織中底層社區(qū)的聚集和共享文化。經(jīng)濟學家哈克（Umair Haque）指出：“在一個高度聯(lián)系的世界里，要求共享信息的壓力太過強大，難以抵制。它不是專屬于極客和嬉皮士的邊緣效應，而是下一代價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之一�，F(xiàn)在適逢價值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)四分五裂之時，信息共享也就變得越發(fā)重要。”

　　然而，在中國，巨大的人口紅利使企業(yè)的員工關(guān)系管理呈現(xiàn)出更復雜的兩極化特征：一些勞動密集型的南方代工企業(yè)依舊在奉行低勞動力價值榨取的同時，一部分知識型企業(yè)開始嘗試探索更先進的員工管理方式，如更富彈性的員工自我管理體系和更扁平、直接、靈活的組織架構(gòu)。激進的管理學者甚至提出，在工作中構(gòu)筑意義，意味著超越當前的組織環(huán)境。只要目標明確，他們即使身處在復雜不變的不確定商業(yè)環(huán)境中，也可以游刃有余 .

　　組織關(guān)系的變革不可能脫離其具體的社會情境和歷史傳統(tǒng)。對于中國企業(yè)來說，從代工企業(yè)中缺乏權(quán)利保障的農(nóng)民工群體，到網(wǎng)絡公司擅長自我管理的知識精英，都不得不隨一個時代商業(yè)環(huán)境的變化而變化。在一個新技術(shù)驅(qū)動的、溝通更加頻繁的更小世界里，外部環(huán)境更加復雜，社會運營節(jié)奏加快，企業(yè)組織的靈活性與適應性必須建立在客戶、員工、社會、環(huán)境和投資者的多重需求基礎(chǔ)之上，這其中的一個重要變遷。就像管理約翰。哈格爾（John Hagel）所發(fā)現(xiàn)的那樣，今天組織的職責不只是賺錢，還要創(chuàng)造意義。如果你的公司品牌引導著潮流的方向，那么你的公司就會掀起一場運動。提供“多余意義”將會成為公司必不可少的制勝法寶：只有那些給予多于索取的公司才能夠建立長久的品牌忠誠度。只注重業(yè)績的實用主義者和財務奇才將會出局，取而代之的將是哲人、有高度道德修養(yǎng)的人和社會公益創(chuàng)業(yè)家。

　　告別“血汗工廠”：一個時代的終結(jié)

　　從上世紀80年代開始，隨著傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會的解體，一大批原先從事農(nóng)耕的人員開始進城務工，以分享中國快速城市化和商業(yè)化進程中帶來的就業(yè)機會。隨著2008年國際金融危機的波及和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級壓力的積聚效應，以前市場上一貫供應充分的勞動力剩余轉(zhuǎn)而演變了“民工荒”，這其中，尤其以第二代“農(nóng)民工”成為城市勞工大軍的主力為標志，與其父輩們不同的是，這些“80后”和“90后”，大多有高中或者中專學歷，無論是知識背景還是家庭條件，都比上一代人優(yōu)越得多，他們進城務工不再像父輩們只是為了解決溫飽問題，在追求工資收入的同時，還希望能有一定的休閑娛樂，包括渴望融入城市，以及能被社會接納和尊重等精神需求等。

　　從這一點來看，農(nóng)民工現(xiàn)象注定將成為歷史。與“進可入城、退可返鄉(xiāng)”的第一代進城務工人員不同的是，年輕一代們不僅無路可退，而且對他們來說，渴望融入城市生活的意愿比打工賺錢更加強烈，新一代年輕員工對于自我權(quán)利的認同意識和之前一些企業(yè)漠視員工基本權(quán)益、一味榨取員工價值的做法形成了激烈的沖突，在一些工作高強度、員工權(quán)利保障突破底線的企業(yè)中，“血汗工廠”被再次提出，甚至屢屢爆出年輕員工因不堪心理壓力而輕生的現(xiàn)象。這種冷漠的企業(yè)文化和無視勞工權(quán)利尊嚴的做法不僅令社會觀察者痛心，更是我們這個時代的恥辱。

　　事實上，即便對于勞動力密集的代工企業(yè)而言，員工也不應該被視為只是完全機械邏輯化的工程流程圖上的一個符號，一個極富靈活性、適應性強、高績效的企業(yè)組織不僅與員工被激勵的方式有關(guān)，也和他們與組織中其他人相互維系的行為方式相關(guān)。面對一個復雜多變的外部環(huán)境和需要更加快速響應客戶，今天的企業(yè)決策和運營需要在一種更復雜情境下以更令人滿意的方式解決，這勢必要求納入更多一線員工的意見，仔細平衡各方的看法，讓人們獲得更多來自別人的、有價值的觀點。管理學者發(fā)現(xiàn)，組織成員尋找共識、培養(yǎng)美好情感和共同價值觀的過程，不僅創(chuàng)造了更好的決策，但實際上可以加快反應速度和提升運營質(zhì)量。

　　吉姆。柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》是近年來最流行的商業(yè)書籍之一，然而，他提到的許多“偉大的公司”，最近也紛紛成為他另一本書《巨人是怎樣隕落的》的主角。人們不禁要問，為什么今天的管理科學界已經(jīng)失去了它最聰明的頭腦？其實，許多大公司需要的并不是更多的系統(tǒng)、更多的流程管理、更多的愿景規(guī)劃和更多貼在在墻上的海報，他們需要的是組織內(nèi)部更多的反應能力。

　　一些備受詬病的代工企業(yè)老總也發(fā)現(xiàn)了這一苗頭。甚至鴻海精密的創(chuàng)始人郭臺銘也不得不感慨，強勢領(lǐng)導今天已不再流行，而共享文化才是大勢所趨。有專家指出，國內(nèi)勞動力市場從“無限供給”向“有限剩余”的轉(zhuǎn)變，恰恰預示了一個時代的結(jié)束，一味通過壓榨工人而降低成本的“血汗工廠”做法終將被淘汰出局，而只要通過更先進的組織制度安排和管理方式引進實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和自主創(chuàng)新道路，才能彌補勞動成本提高后對企業(yè)利潤的侵蝕，而員工將不再被視為拿來喂養(yǎng)組織機器的一種廉價資源，企業(yè)組織應當成為人們的利用其資源來實現(xiàn)其愿望和夢想的地方——員工們將不再能忍受這些剝削現(xiàn)象，他們更希望通過自我實現(xiàn)來充分發(fā)揮其潛力，當然也會為組織帶來更好的績效。

　　培養(yǎng)共同感情：喚醒沉睡者

　　對于企業(yè)組織而言，分布式的組織網(wǎng)絡帶來的好處不言自明：更低的交流成本、更快的顧客反饋、更高的效率和更大收益。但事實上，在許多商業(yè)領(lǐng)導人進行員工關(guān)系管理的過程中，就會患有一種管理學者所說的“企業(yè)社會功能失調(diào)”癥（CSD， Corporation social dysfunction），主要表現(xiàn)為自我中心的冷漠感，以及認為商業(yè)是不帶感情的等這樣的錯誤認識。

　　研究表明，100人以下的團體在自我管理、培養(yǎng)共同感情和分享集體智慧等方面更加出色，一旦越過這一數(shù)目，效果就會大打折扣。世界上最大的水泥企業(yè)就嘗試采用了這樣的一種靈敏組織，每天早晨其對水泥車隊出發(fā)時并沒有目的地。然后，它們像螞蟻一樣按照非常簡單的規(guī)則來導航。螞蟻會使用化學訊息傳達按照一個非常分散的方式傳遞簡單的指令，Cemex則基于“盡可能多的客戶盡快提供水泥”和“盡量遠離其他水泥車避免重復”的算法來進行指令。螞蟻模型使該公司業(yè)績增長顯著，成功幫助Cemex公司在8個國家擊敗了競爭對手，和年利潤增加了388萬美元。

　　對于崇尚金字塔高度集權(quán)的組織而言，單向的壓力傳導機制不僅讓員工意志消沉，更會在持續(xù)的壓力下失去熱情。大量商業(yè)公司的案例研究顯示，一家公司只有越重視積極的人情因素，它的價值和彈性就越大，收益也自然隨之增大（見附圖）。今天的年輕人無一不渴望變化、渴望成為某種運動的一分子，并能談論那些非凡且不無聊的事情。對他們來說，一種共同興趣和溝通渠道將他們維系在一起的感情才能將一群人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�部落。通過激勵、連接和使用杠桿，部落領(lǐng)導者將共同的興趣轉(zhuǎn)化為一個充滿激情的目標，一種對變革的渴望。另一方面，部落提供可增進成員之間交流的工具，并促進部落吸納新成員而得以不斷壯大。

　　著名管理學者漢迪從上世紀70年代就發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)工業(yè)組織的危機，并且指出，基于真正的互惠互利的新型組織才是“組織的典范”。利用分布式網(wǎng)絡架構(gòu)和去中心的扁平化組織構(gòu)想，新的員工關(guān)系管理摧毀的不僅僅是充滿了科層、盛氣凌人和精神窒息的傳統(tǒng)組織，連同一起被摧毀的還有其誤把手段當作結(jié)果的單向度的利潤文化追求和帶有“惡的阻礙公共利益實現(xiàn)、一味謀求個人利益最大化傾向”。

　　這種新型組織的典范就是維基百科和Google公司。維基百科創(chuàng)始人吉米。威爾士的夢想就是建立人類有史以來最大的知識共享詞典，這家已經(jīng)名列互聯(lián)網(wǎng)站點前10名的網(wǎng)站只有12名全職員工，唯一的收入來源只是一部分小額捐款，但它網(wǎng)羅了至少5000名核心的編纂者和施加熱愛的數(shù)億網(wǎng)民；另外一個典范Google用“重新部落化”取代工廠式管理，公司鼓勵員工將每周20%的工作時間從事一些他們感興趣但并非其核心工作內(nèi)容的公司內(nèi)部項目（有點像3M公司，但手段更加激進），而對于親密性、創(chuàng)造力、認同感，將每個員工價值、地位、職能、創(chuàng)造力和共同目標的結(jié)合，已經(jīng)開始顯露出德魯克在《新社會》里所描述并從上世紀從50年代開始苦苦尋找的“能夠給人目標和方向”的新組織范本。

　　今天的組織領(lǐng)導人同時也必須是新的共同感情的制造者，是引領(lǐng)族群、培養(yǎng)個性、講述故事、為人們提供有價值之選擇的人，他們能夠用令人信服的講述、愛、移情和想象力來研究和發(fā)展政治組織或企業(yè)的社交網(wǎng)絡。這時，組織中成員之間的關(guān)系就變成了源自一種深層的情感渴望——渴望接近他人、渴望被人理解、渴望更多體驗、渴望創(chuàng)造意義。從告別血汗工廠到組織成為一個“不眠的小鎮(zhèn)”，“組織變革”這樣一個陳腐乏味的詞語已經(jīng)成為一場靈光四射的運動，這一做法折射了一種當下社會的巨變：無論是企業(yè)領(lǐng)導人還是普通員工，通過建立一種基于互動關(guān)系的參與式共同體，從物質(zhì)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐饬x生產(chǎn)者。