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　　讓每一個崗位員工工作目標(biāo)體系中的每一個目標(biāo)所界定的內(nèi)容，都成為他自己的意愿，并讓每一個崗位的目標(biāo)都恰當(dāng)不偏——中，協(xié)調(diào)不誤——和，這是企業(yè)組織穩(wěn)定發(fā)展的前提。但在這一個一個崗位上履職的人各不相同，志也各有所指，心也各有所想，位也各有所異，這就不可避免地會造成在目標(biāo)達(dá)成上的重重困難。

　　1、人 各不相同，他思考問題的方式方法，判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，也就必然各不相同；

　　2、志 各有所指，他所尋求的自我肯定的內(nèi)容，必然各有所取，有自己的獨立性和特殊性；

　　3、心 各有所想，他達(dá)成他自我肯定的方式方法，即途徑措施也必然有他自己的選擇；

　　4、位 各有所異，員工在崗位職責(zé)、權(quán)力、地位、作用上不可避免地會存在差異，這種差異不可避免地會使之互有所疑。

　　所以，規(guī)范化管理的實施，首先就必須解決不同崗位之間在工作目標(biāo)上的銜接問題。

　　海爾的OEC管理模式，就是協(xié)調(diào)崗位員工工作目標(biāo)的一套嚴(yán)密有效的管理技術(shù)方法。在海爾的OEC管理模式中有一個重要原則，這就是上司與下屬之間責(zé)任關(guān)系界定的80/20原則。強調(diào)下屬崗位員工工作發(fā)生失誤，直接上司要承擔(dān)80%的責(zé)任。如果要對下屬崗位員工工作的失誤進行罰款處理，下屬崗位員工罰款100元，對他的直接上司，則要罰款400元。很多管理人員總是想不通，認(rèn)為這是為他人背包。

　　讓直接上司對下屬崗位員工的工作失誤，承擔(dān)80%的責(zé)任，是為他人背包么？

　　不是。完全不是。因為直接上司與下屬崗位員工的績效目標(biāo)存在一種包含與被包含的關(guān)系，下屬崗位員工的績效也是直接上司績效的中的一個部分。下屬崗位員工工作失誤，也就是直接上司的失誤。所以，作為上司，就該承擔(dān)全部責(zé)任，為下屬崗位分擔(dān)80%的責(zé)任有什么不當(dāng)呢？

　　在直接上司和下屬崗位員工之間，不確定這種績效目標(biāo)包含關(guān)系，而使下屬崗位員工的績效目標(biāo)與直接上司的績效目標(biāo)存在任何形式的并列關(guān)系，也就不免造成職責(zé)的混亂，導(dǎo)致有功相互爭奪，有過相互推委的局面。

　　海爾的OEC管理模式，之所以效果突出，上司與下屬之間責(zé)任關(guān)系界定的80/20原則的貫徹落實，是一個重要保障。有了這一原則的貫徹兌現(xiàn)，不同崗位員工之間的關(guān)系，也就可以在上下級崗位職責(zé)上實現(xiàn)無縫連接，也就可以有效地避免工作不到位，出現(xiàn)責(zé)任空白的情況。

　　不同崗位之間的目標(biāo)體系銜接模板，首先是對上司與下屬之間責(zé)任關(guān)系界定的80/20原則的具體落實。讓直接上司明白，下屬崗位員工的績效是自己崗位績效的一個構(gòu)成部分，最大限度地指導(dǎo)和幫助下屬崗位員工出色地履行職責(zé)，也就是提升自己工作的績效水平，不是對下屬崗位員工施恩施德。同時，下屬崗位員工在自己的指導(dǎo)和幫助下，取得了成就，這是下屬崗位員工對上司的一種德惠，上司必須心存懷念。同時也讓下屬崗位員工明白，自己崗位工作目標(biāo)與上司的工作目標(biāo)不是并列關(guān)系，是由上司工作目標(biāo)分解具體化而來的。能讓自己從上司工作目標(biāo)中分解一塊來承擔(dān)，是上司給予自己的機會，應(yīng)該用一顆感恩的心來對待，積極努力，保證創(chuàng)造出最好的業(yè)績。這就是在上下級之間造就一種下屬感恩而上司懷德的關(guān)系。構(gòu)成了這樣一種關(guān)系，不同崗位員工之間的關(guān)系也就從意志心靈上達(dá)成了和諧。

　　在規(guī)范化管理導(dǎo)入的過程中，有了不同崗位之間的目標(biāo)體系銜接模板明確界定上下級崗位之間的績效關(guān)系，也就使二者之間是形成了一個不可分割的整體。這不僅使下屬崗位員工確定自己的目標(biāo)體系簡單容易得多，而且還會使上下級崗位員工之間關(guān)系的協(xié)調(diào)變得簡單容易。至少上司不再會擔(dān)心下屬崗位員工搶自己的功，下屬崗位員工也不再會把自己應(yīng)該有的崗位努力和貢獻，當(dāng)作給上司做面子。