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　　王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因?yàn)橥踅苁枪�司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時(shí)選擇辭職。

　　進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動(dòng)。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

　　核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個(gè)難題。據(jù)一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報(bào)告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐�去他們呢�?/p>

　　跳槽的季節(jié)

　　在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

　　在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19％ ，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動(dòng)，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動(dòng)，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％ ，他們覺得跳還是不跳這是個(gè)問題，這部分人猶豫也許是因?yàn)閷ΜF(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機(jī)會(huì)，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項(xiàng)加起來的比例竟然高達(dá)驚人的80％。

　　形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人�？磥�，一月份確實(shí)是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

　　一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認(rèn)為他們對公司負(fù)有責(zé)任，但只有32％的人認(rèn)為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

　　核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動(dòng)蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個(gè)人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎(jiǎng)金后選擇離開的主要原因。

　　由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個(gè)薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。

　　也許有人認(rèn)為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時(shí)候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機(jī)會(huì)。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對人員更換的真正代價(jià)進(jìn)行仔細(xì)估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價(jià)是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價(jià)是他們?nèi)�年工資的10倍之多。

　　什么讓員工留下來？

　　對于大部分企業(yè)經(jīng)營者來說，他們已經(jīng)花費(fèi)了很多精力、時(shí)間和金錢在銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

　　在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時(shí)候才注意到問題的嚴(yán)重性，為什么在更早的時(shí)候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，情況就會(huì)大不相同。

　　作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

　　那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個(gè)員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

　　如果不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會(huì)讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會(huì)很嚴(yán)重。詢問有著不小的正面作用，它會(huì)讓被詢問對象覺得自己是有價(jià)值的。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

　　AC尼爾森每年會(huì)對全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個(gè)問卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績效體系是否完整公平等。從實(shí)踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

　　留人更要留心

　　從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

　　留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個(gè)性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

　　人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實(shí)施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會(huì)受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。

　　企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

　　其實(shí)，留住核心員工的機(jī)會(huì)就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護(hù)他們，否則，你將失去他們。