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　　考慮到緊迫的成本壓力，裁員似乎是無可避免，即便是老員工。不能否認的是，這樣裁員的確可以削減成本，但也會危及有價值的技術(shù)。讓有經(jīng)驗的人在危機時期離開是非常危險的。如果半年或三個季度后又需要這些人但是他們不再回來怎么辦？他們也許會對公司失望并在別處找工作。人員調(diào)整和隨之而來的專業(yè)人才的缺失從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度看必須引起企業(yè)經(jīng)營者的高度重視，對擁有高素質(zhì)員工的公司而言，這一點尤為重要。那些隱形冠軍企業(yè)就是很好的例子，他們的年均員工流動率只有2.7%，而在整個德國這一數(shù)字是7.3%，美國則高達30.3%.人員瓶頸將會在未來的經(jīng)濟轉(zhuǎn)暖時期出現(xiàn)。在很多工業(yè)化國家，不利的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)將會加劇這一瓶頸。

　　不管危機與否，雇主應該避免高素質(zhì)員工的流失，或者至少保證最低程度的裁員。保時捷公司首席執(zhí)行官溫德林。維德金很強調(diào)這一點：“我們的員工素質(zhì)很高，也很敬業(yè)，所以我們對于工作保障問題絕不掉以輕心。”惠普首席執(zhí)行官馬克。赫德也持有相似觀點：“我們認為解雇有能力的員工然后很快重新雇用這樣的人是一項昂貴而又危險的舉措。”西門子首席執(zhí)行官羅旭德也說：“我們希望我們技術(shù)人員和工程師所掌握的重要技術(shù)留在公司內(nèi)。”博世首席執(zhí)行官弗朗茨。費倫巴赫說：“我們希望盡可能在世界范圍內(nèi)保有我們的核心員工。”但是高盛投資公司全球經(jīng)濟研究負責人吉姆。奧尼爾也指出上市公司所面臨的兩難境地：“如果跌勢加劇但是為時不長，那些激進地減少庫存并裁減員工的公司就會立即需要又一次激進地重新進貨和招聘員工。但是對于大多數(shù)公司尤其是那些上市公司的首席執(zhí)行官而言，面臨股價下跌，他們似乎更容易降低消減成本帶來的風險。證券市場很容易對那些過于樂觀不削減成本的公司記仇。”

　　研發(fā)經(jīng)費的削減也是棘手的問題。這些削減相對都較容易實施，但是其長期效應卻是致命的。割草機方法在這里也是不明智的。雖然削減經(jīng)費必要而無可避免，但草率而不加分析地行事將會招致很大的風險。這個問題沒有簡單的解決方案。一場危機常常導致長期投資因較大的成本壓力而受到威脅。英特爾首席執(zhí)行官克雷格。巴雷特在這一問題上持相同觀點：“你不可能靠節(jié)省度過衰退期，你只能以投資來找出路。”不是每一個公司都有英特爾的財力，但是巴雷特的建議值得仔細考慮。

　　有可能削弱公司市場地位的成本削減也應該小心謹慎地著手實施。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多公司通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來抗擊成本壓力，但是這種削減從中長期來看是極其有害的。曾先后在通用汽車和大眾汽車效力的伊格那西奧。洛佩斯就曾因為在汽車業(yè)界進行激進的成本削減而聲名狼藉。即使在危機中，消費者也不愿接受有瑕疵的產(chǎn)品。與之相反的是，我們在前面的章節(jié)中知道，危機使大家認識到產(chǎn)品的安全性以及高品質(zhì)的重要性。關(guān)鍵是區(qū)分清楚哪些部件會影響消費者的質(zhì)量觀感，哪些不會。這個原則早已在汽車制造業(yè)和其他地方被付諸實踐了。我們強烈建議所有公司不要因為成本壓力而提供劣質(zhì)產(chǎn)品。

　　還有一點至關(guān)重要，就是將那些可以立即生效的創(chuàng)造價值的措施與沒有效果或者要很長時間才能見效的措施區(qū)分開來。這對于成本削減和提高銷量都適用。例如在營銷方面，在危機時，削減贊助費或減少長期形象推介費就要大大好過削減對提高銷量有立竿見影效果的經(jīng)費。溫德林。維德金認為：“保時捷只會在不產(chǎn)生附加值或?qū)δ晔杖霙]有直接影響的方面厲行節(jié)約。”

　　當關(guān)注成本的經(jīng)理人或投資者試圖得到那些因品牌形象、消費喜好或聲譽等“軟”因素而經(jīng)營成功的公司時，危險就出現(xiàn)了。這些軟價值不會永遠存在而是需要持續(xù)投資來維持，而投資回報往往不可能單靠數(shù)字來量化體現(xiàn)，那些所謂的“成本殺手”往往會因此而忽略這些軟因素。近期的一項研究顯示，在經(jīng)濟衰退時期，經(jīng)費的削減會導致市場份額的丟失，但是其對立面似乎也是可能出現(xiàn)的。世界著名的個人護理品牌妮維雅在上次危機中增加了廣告經(jīng)費并增加了市場份額�；�于這樣的經(jīng)驗，妮維雅首席執(zhí)行官曠世同計劃在此次危機時繼續(xù)維持高額的廣告開支，他預言：“我們將會擊敗市場。”與此同時，美國酒商安休斯。布希（Anheuser-Busch）似乎遇到了另一種相反的情形，在被極為注重成本的比利時—巴西釀酒企業(yè)集團英博（InBev）并購后，其市場推廣經(jīng)費被大幅削減。在權(quán)衡市場需求和成本需要時必須非常謹慎。在危機發(fā)生時，在不該省錢的地方節(jié)省開支，發(fā)生危險的幾率很高。

　　這次危機也引起了對咨詢經(jīng)費的討論。一些公司在這個地方采取了簡單的裁減經(jīng)費方案，其他一些公司則更加審慎。當前問題的復雜性需要我們以一種更加開明的態(tài)度來處理問題而不是僅僅砍掉咨詢項目這么簡單。相反，投資于有快速明確的利潤的項目是更加明智的，通過咨詢可以更加容易區(qū)分具有中長期效應的項目和具有立竿見影效果的“值得擁有的”業(yè)務。