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強(qiáng)化對員工的長期承諾

在過去兩年中，為中國中小企業(yè)提供全球網(wǎng)上交易平臺的領(lǐng)先公司阿里巴巴經(jīng)歷了過山車般的大起大落。公司2007年在香港上市之際，最初幾天的股票價格從13港元一路飆升到40港元。但僅僅一年之內(nèi)，由于金融危機(jī)的影響，阿里巴巴股價大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在這個時候，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云并沒有單純依賴降低成本的短期措施來提升利潤和股價。他在2008年7月給全體員工的一封信中，講述了自己對這次金融危機(jī)的看法，表明了阿里巴巴將繼續(xù)把公司建成全球最大的電子商務(wù)公司，同時他還提出一個新的目標(biāo)——在未來十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，為了實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略宏圖，在目前經(jīng)濟(jì)低迷情況下阿里巴巴有三個最重要任務(wù)：第一是強(qiáng)化公司文化，改善過去幾年因快速發(fā)展而導(dǎo)致的公司文化稀釋；第二是提高組織效率；第三是提升人才能力以支持公司未來的發(fā)展。

馬云對這些計劃是認(rèn)真的，并以各種行動證實(shí)了他所言非虛。例如，雖然公司面臨很大的經(jīng)濟(jì)不確定性和萎縮的財務(wù)回報，他仍然決定在2009年1月給員工加薪。與之相對應(yīng)的是，所有副總裁及以上級別高級主管的加薪卻凍結(jié)了。馬云說：“面臨這樣的艱難時刻，我們必須把有限的資源向員工傾斜。”經(jīng)過危機(jī)的阿里巴巴團(tuán)隊(duì)凝聚力必將會更強(qiáng)，成為一個更強(qiáng)大的公司。

同樣，作為中國最大軟件公司之一——金蝶也采取了一系列措施，力圖在這一困難時期善待員工、激發(fā)員工斗志。為了降低成本并增強(qiáng)危機(jī)感，公司創(chuàng)始人徐少春決定把最高管理團(tuán)隊(duì)的薪酬減少20%，而不是削減普通員工的薪酬。同時，公司還準(zhǔn)備從市場回購股票獎勵給員工，用部分贈股代替現(xiàn)金獎勵，在保證激勵的同時提高員工的責(zé)任感，與員工同舟共濟(jì)，共擔(dān)風(fēng)險，共享回報。顯然，以這樣積極的方式應(yīng)對，這場危機(jī)可以成為一個強(qiáng)化對員工的承諾、贏得員工信任的獨(dú)一無二的良機(jī)。

優(yōu)化人才組合

雖然大部分公司在面對不確定的商業(yè)環(huán)境時不敢輕易增加員工人數(shù)，但一些中國企業(yè)卻積極地利用這一危機(jī)提升人才組合，一方面招聘高素質(zhì)人才，一方面淘汰低業(yè)績員工�？梢哉f，危機(jī)為企業(yè)改造人員組合提供了一個難逢的契機(jī)。

當(dāng)前，美國和歐洲的大規(guī)模裁員和令人沮喪的經(jīng)濟(jì)前景，給不少中國企業(yè)提供了吸引高素質(zhì)人才來中國工作的機(jī)會。騰訊公司就很積極地利用這個機(jī)會招聘高端的技術(shù)和商業(yè)人才，以提升它的人才庫，并把2009年的海外招聘列為它的戰(zhàn)略要務(wù)。

國有企業(yè)同樣也在行動。在上海市政府的支持下，一批上海的金融機(jī)構(gòu)于2008年下半年在倫敦，芝加哥和紐約舉辦了三場招聘會，招徠優(yōu)秀海外人才來擔(dān)任這些金融機(jī)構(gòu)的1200個職位。

同時，這些進(jìn)取的中國企業(yè)也利用這一危機(jī)積極淘汰業(yè)績差的員工。例如，騰訊把評為“有待改進(jìn)”的員工比例從5%調(diào)整到7.5%，加大了推動員工改進(jìn)的力度，并為引入更好的員工創(chuàng)造了更大的空間。

投資于人才發(fā)展

當(dāng)業(yè)務(wù)放緩時，企業(yè)可以把更多的時間投入到人才發(fā)展上來。在馬云的領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴開始組織管理人員開展系統(tǒng)的標(biāo)桿之旅——參觀國內(nèi)因特網(wǎng)和非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“最佳實(shí)踐公司”。公司最高級別的30位高級主管通過參觀這些“最佳實(shí)踐公司”，拓寬商業(yè)視野，并在他們各自管理的部門中找出可改進(jìn)的方面。

騰訊也強(qiáng)調(diào)在這個時期對人才發(fā)展的投資，但重點(diǎn)不是傳統(tǒng)的、基于課堂的培訓(xùn)項(xiàng)目，而是把2009年定為“輔導(dǎo)年”，要求各層級的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用人力資源團(tuán)隊(duì)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化工具和流程，針對下屬的業(yè)績和發(fā)展提供教練服務(wù)。雖然各層級領(lǐng)導(dǎo)花在員工發(fā)展上的時間史無前例之多，但“輔導(dǎo)年”所要求的現(xiàn)金支出卻是極少的。“輔導(dǎo)年”的設(shè)計在當(dāng)前的危機(jī)下既合時宜，又具有戰(zhàn)略意義。這不但為公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展儲備了領(lǐng)導(dǎo)人才，同時也促進(jìn)公司形成新的文化——公司上上下下意識到：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。

當(dāng)公司有更多時間而資金有壓力時，人力資源部可以通過低成本卻實(shí)用的人才發(fā)展項(xiàng)目推動業(yè)務(wù)的成功。

提高組織效率

毫無疑問，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時面臨巨大壓力，極易在慌亂中匆匆地大幅削減管理成本和員工人數(shù)。但是企業(yè)不應(yīng)該把注意力聚焦在簡單的人力縮減上，而是應(yīng)該找到更好的方法消除組織或結(jié)構(gòu)上的無效，以減少對人力的多余需求。這樣的做法更有價值，也更具有可持續(xù)性，但是，也需要更多的組織診斷和干預(yù)。

中興精密技術(shù)有限公司為索尼、飛利浦、湯姆遜等全球消費(fèi)電子巨頭制造電子調(diào)諧器零組件。根據(jù)一個全面的組織診斷建議，公司在2008年11月決定把它在慈溪和蘇州的兩個工廠合并。此舉大大減少了職位重復(fù)，讓公司在不影響生產(chǎn)能力、生產(chǎn)率和質(zhì)量的前提下優(yōu)化了200個以上的崗位。

同樣，太平洋造船集團(tuán)決定讓分散的各船廠的職能部門如財務(wù)、經(jīng)營、采購、技術(shù)、人事等，與總部實(shí)現(xiàn)資源整合和共享。這一組織架構(gòu)的變化在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和一致性的同時減少了職位重復(fù)，提高了員工的效率。太平洋造船集團(tuán)還鼓勵并獎勵員工提出有利于提升質(zhì)量、降低成本和提高客戶服務(wù)水平的建議。所有這些舉措不是簡單地追求運(yùn)營成本的快速降低，而是讓組織更精簡，生產(chǎn)率更高。

（文章來源于《哈佛商業(yè)評論》）