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Q：在裁員中，公司如何做才能讓留下的員工，繼續(xù)保持高績(jī)效？

A：我想強(qiáng)調(diào)的是，裁員并不是最好辦法，裁員前公司應(yīng)該想到而且需要嘗試用其它方法來(lái)降低成本，如：降低加班費(fèi)等。因?yàn)椴脝T過(guò)程本身需要大量成本，假如你裁掉10％的人，你所降低的成本并不是10％的人的成本，而可能是1％到3％。另外，對(duì)跨國(guó)公司而言，需要考慮哪個(gè)地方業(yè)務(wù)還能增長(zhǎng)，而中國(guó)將是一個(gè)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的國(guó)家。如果以短期眼光在中國(guó)進(jìn)行裁員，經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇后怎么辦？我們做過(guò)一個(gè)調(diào)查，裁員后留下來(lái)的員工對(duì)高管的信任度只有31％；另一個(gè)數(shù)據(jù)是，只有40％ 員工通過(guò)公司正式渠道得知公司裁員，另外60％可能通過(guò)朋友、互聯(lián)網(wǎng)或謠言才了解到公司裁員，我想這并不是公司想要的結(jié)果。而在裁員過(guò)程中，最受影響的是優(yōu)秀員工，業(yè)績(jī)好，但敬業(yè)度明顯降低。因?yàn)樗麄円苍讵q豫：公司業(yè)績(jī)不好了，可能我的職位也將沒(méi)有了。公司裁員是為了提高整體效率，一旦這個(gè)群體敬業(yè)度下降，對(duì)公司業(yè)務(wù)影響也會(huì)很大。

接下來(lái)，就要看怎么溝通了。對(duì)裁員企業(yè)來(lái)說(shuō)，有兩種比較危險(xiǎn)的群體，他們的敬業(yè)度容易降低：一種是很苦悶地留下來(lái)，反正我不是一個(gè)很優(yōu)秀的人才，辭職后不一定能找到好工作，但我敬業(yè)度也不高，我在害怕，剛剛還在解雇人，下一個(gè)是誰(shuí)呢？另一種，我很優(yōu)秀，我留下來(lái)了，但我在找機(jī)會(huì)跳槽。

我們要先了解這兩種情緒，對(duì)這兩種人采取不同方法。對(duì)后一種人，一定要想辦法留住他，向其解釋?zhuān)�裁員后公司的新遠(yuǎn)景新目標(biāo)是什么，新業(yè)務(wù)計(jì)劃是什么，告訴他個(gè)人對(duì)實(shí)施新目標(biāo)有什么作用，并要講清楚，他在公司的機(jī)會(huì)是什么，為什么還要留在這；而前一種人主要是擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)被裁員，所以要安慰他，告訴他裁員已經(jīng)結(jié)束，不用擔(dān)心了。在海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是，裁員要一次性做得干凈，不要慢慢裁，否則員工們都會(huì)猜測(cè)自己會(huì)不會(huì)是下一次被裁的。

Q：據(jù)了解，減壓已經(jīng)成了跨國(guó)公司的日常工作，他們?nèi)绾巫龊脺p壓？

A：這得看什么壓力，其實(shí)壓力不一定是壞事，我們?cè)谧鲎吭焦椭髡{(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)敬業(yè)度最高的員工，對(duì)工作和生活的平衡最不滿(mǎn)意，認(rèn)為工作量太大。其實(shí)中國(guó)人很愿意吃苦，能承受很大工作壓力。

變革之中普遍的壓力是我不知道明天將發(fā)生什么，下個(gè)月是不是還將裁員或降薪。有時(shí)公司確實(shí)不知道將來(lái)會(huì)發(fā)生什么，所以應(yīng)該給員工做些變革管理培訓(xùn)：在壓力大時(shí)怎么調(diào)整自己，有些事情我可以控制，有些事情我不能控制。你可能浪費(fèi)很多精力來(lái)?yè)?dān)心自己不可控制的事情，但后來(lái)結(jié)果一樣，你為什么要浪費(fèi)自己精力呢？你應(yīng)該把注意力放在能控制的、至少可影響的事情上。領(lǐng)導(dǎo)人要和員工坦誠(chéng)地談這些問(wèn)題，如果將來(lái)面臨不確定，你要告訴員工：我是有一個(gè)計(jì)劃，但也面臨不同挑戰(zhàn)，而且我現(xiàn)在不能告訴你將來(lái)會(huì)發(fā)生什么事情，我也不是已經(jīng)有了解決所有問(wèn)題的方法，我其實(shí)也在摸著石頭過(guò)河——但只要我們是個(gè)高效團(tuán)隊(duì)就可以解決問(wèn)題。

另外，要盡力表現(xiàn)出關(guān)心員工的態(tài)度：我知道你有一些擔(dān)心，但我可以幫助你。有些員工就想知道有沒(méi)有人關(guān)心他，很多員工心里不踏實(shí)，但不敢說(shuō)。經(jīng)理應(yīng)該說(shuō)，我很理解你的想法，我們可以一起來(lái)討論，能控制什么，不能控制什么，怎么面對(duì)挑戰(zhàn)等。

Q：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，企業(yè)開(kāi)發(fā)了不少軟性管理方式，變得更注重員工感受，使其內(nèi)在工作與生活系統(tǒng)達(dá)到平衡。你所接觸到的軟性管理方式有哪些？

A：有三種：第一，在海外早已實(shí)行的“彈性工作制”，9點(diǎn)上班、6點(diǎn)下班，或8點(diǎn)上班、5點(diǎn)下班，只要保證足夠工作時(shí)間或足夠工作任務(wù)。各個(gè)公司有比較具體的規(guī)定，因?yàn)槊總�(gè)員工情況不一樣，有人要送孩子上學(xué)之類(lèi)。實(shí)行這種制度可在不增加成本前提下，提高員工滿(mǎn)意度。

第二，優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，有的員工現(xiàn)在比較年輕，不擔(dān)心退休金，但要買(mǎi)房；有的員工父母老了，醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)他來(lái)說(shuō)比較重要。從公司管理角度來(lái)看，不可能所有福利都做到最好，公司給員工一定金額，由員工自己來(lái)做選擇，調(diào)整各方面福利比例。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，其滿(mǎn)意度提高了，而公司沒(méi)有增加成本。當(dāng)然，做這種調(diào)整有一定復(fù)雜度，因?yàn)橐�通過(guò)精算來(lái)重新設(shè)計(jì)福利。最近一年來(lái)，不少員工規(guī)模達(dá)300人以上的中國(guó)企業(yè)都在做這種福利優(yōu)化。

第三，提供輪崗機(jī)會(huì)，比如你現(xiàn)在做財(cái)務(wù)，可能某個(gè)時(shí)刻可跑去做人力資源。其實(shí)，職業(yè)發(fā)展不一定就要從下到上，還能有些彈性。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前，可能財(cái)務(wù)部30人，人力資源部30人，但不一定兩個(gè)部門(mén)每時(shí)每刻都那么忙，有時(shí)招聘很忙，有時(shí)發(fā)工資很忙，輪崗可以用更少人力做同樣多事情，如此一來(lái)，工作飽和度提高了，人力成本降低了。

Q：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，當(dāng)業(yè)務(wù)量短暫萎縮之時(shí)，企業(yè)如何在盡量不裁員情況下，增加培訓(xùn)來(lái)迎接未來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇？

A：增加培訓(xùn)只是個(gè)案，我所看到更多的是強(qiáng)制休年假。如果說(shuō)員工工作4天，培訓(xùn)1天，可能公司不發(fā)員工培訓(xùn)那天的工資，否則人力成本反而上升了。眾所周知，危機(jī)之下企業(yè)要做的一件事情是提高生產(chǎn)率——同樣時(shí)間做更多事情，或同樣的事情減少工作時(shí)間。更多公司在遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，是降低培訓(xùn)投入，除非你進(jìn)行一個(gè)大的業(yè)務(wù)調(diào)整。因?yàn)榕嘤?xùn)是為了將來(lái)的工作，為升級(jí)做準(zhǔn)備，絕不是為了現(xiàn)在的工作。如果你為了現(xiàn)在的工作而培訓(xùn)，那是你的招聘出了問(wèn)題，你未招聘到合適的人，與其通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工能力，還不如提高招聘能力，招到合適的員工。

當(dāng)然，如果公司出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)調(diào)整，最好方法是培訓(xùn)現(xiàn)在員工做新業(yè)務(wù)，而不是解雇這群人，招聘新人。不過(guò)先要測(cè)評(píng)一下現(xiàn)在員工的能力，不一定所有員工都能接受如此大的變化。

Q：在大勢(shì)不好時(shí)，向管理要質(zhì)量尤為重要，那么此時(shí)如何進(jìn)行優(yōu)化績(jī)效考核？

A：我覺(jué)得任何時(shí)刻，優(yōu)化績(jī)效考核都很重要。首先，還是從公司愿景開(kāi)始，你到底要做什么？目標(biāo)是什么？用平衡計(jì)分卡來(lái)厘清市場(chǎng)、客戶(hù)、人才等指標(biāo)；其二，注重上述指標(biāo)下達(dá)過(guò)程的效率，一定要把公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，與員工溝通他要完成什么任務(wù)，而且要一定是能夠衡量的任務(wù)。

經(jīng)濟(jì)大勢(shì)好時(shí)，銷(xiāo)售收入有兩倍的增長(zhǎng)，大家獎(jiǎng)金都不錯(cuò)，也就無(wú)所謂績(jī)效考核。但經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)你必須要區(qū)分，因?yàn)橐�留住業(yè)績(jī)好的員工�？擅總�(gè)經(jīng)理，都很喜歡自己的下屬，我給你打100分，給他打95分，獎(jiǎng)金也差不多，但優(yōu)秀員工肯定在想，我干嘛在這努力工作？

績(jī)效考核做起來(lái)并不容易，但必須做，且要采取有效方法。你必須要敢于去區(qū)分，例如：一個(gè)研發(fā)經(jīng)理難道不知道自己團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)最優(yōu)秀，誰(shuí)不優(yōu)秀？所以公司要強(qiáng)迫經(jīng)理做區(qū)分，你部門(mén)中最優(yōu)秀的10%是哪些人？一般的又是多少？沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的是哪些？

我覺(jué)得在中國(guó)的企業(yè)，無(wú)論是跨國(guó)公司、國(guó)企、還是民企，總是說(shuō)有目標(biāo)，但太虛無(wú)法衡量，或未達(dá)成目標(biāo)也不會(huì)受到懲罰。事實(shí)上，我們要分得很清楚，這是我們必須完成的目標(biāo)。所謂“what‘s measure it done”，能衡量的東西才可能做得到，不能衡量的做不到。