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　　以下為亞馬遜CEO貝索斯致信股東全文：

　　致我們的股東：

　　這封信的忠實讀者會明白，亞馬遜前進的動力源于打動用戶的渴望，而不是成為最強勁競爭對手的熱情。我們并不是去探究哪種方法更有可能會讓企業(yè)取得成功。凡事都有利弊，許多盯著競爭對手的企業(yè)，最終也能取得成功，這樣的例子不勝枚舉。我們也時刻關(guān)注著競爭對手的動向，從他們身上獲得一些靈感。不過，以用戶為中心，仍然是現(xiàn)階段定義我們企業(yè)文化的重要元素。

　　以用戶為導向的企業(yè)文化具有一個優(yōu)勢——或許這種優(yōu)勢有點難以感知，但有助于調(diào)動某些積極性。當我們?nèi)�力以赴，根本不會在意外界的壓力。我們的壓力完全源于�?nèi)部——我們并非迫不得已，才去改善服務(wù)，增加功能和優(yōu)勢；我們并非迫不得已，才去下調(diào)產(chǎn)品價格，提升用戶價值；我們并非迫不得已，才去發(fā)明創(chuàng)造。

　　這些投資完全是出于用戶需要，而非應(yīng)對競爭之舉。我們認為，這種方法讓我們贏得了用戶更多的信任，推動用戶體驗不斷改善。更為重要的是，即使是在那些我們處于領(lǐng)先地位的領(lǐng)域，我們依舊保持著這種動力。

　　用戶曾寫給我們這樣一封信：“謝謝你們。每當我看到亞馬遜首頁的“白紙”，就會明白自己的錢能買到超出預(yù)想的東西。我注冊成為亞馬遜金牌(Prime)服務(wù)會員，享受免費送貨服務(wù)，但現(xiàn)在又對電影、電視以及圖書充滿渴望。你們不斷增加新的服務(wù)和產(chǎn)品，卻從未沒有上調(diào)收費。對于你們的這種付出，我再次表示感謝。”

　　現(xiàn)在，亞馬遜金牌服務(wù)用戶可選擇的商品數(shù)量已突破1500萬件，自2005年推出這項服務(wù)以來，商品數(shù)量增加了15倍。Prime Instant Video內(nèi)容在一年多時間里也增長了兩倍，影視節(jié)目超過了3.8萬部。Kindle用戶借閱圖書館(Kindle Owners' Lending Library)的圖書總數(shù)達到30萬冊，增加了兩倍多。這其中，我們投資數(shù)百萬美元購買了全套《哈利·波特》系列，為用戶提供更多的選擇。雖然優(yōu)化金牌服務(wù)并不是“必須的”，但我們卻選擇主動這樣做。

　　Fulfillment by Amazon(FBA，亞馬遜配送)是我們另外一項歷時多年的重要投資，為第三方賣家提供了新的選擇——他們可以將自己的庫存產(chǎn)品加入到我們的配送中心網(wǎng)絡(luò)。對于亞馬遜賣家來說，這項服務(wù)可以改變行業(yè)“游戲規(guī)則”，因為他們的商品也能享受到金牌服務(wù)的好處，推動他們的銷售額，同時，還能通過提供更多的選擇，讓消費者獲得實惠。

　　我們還打造了多個自動化系統(tǒng)，在用戶體驗沒有達到我們的標準時，這些系統(tǒng)會自動將款項退還給用戶。一位業(yè)界觀察人士最近收到了我們系統(tǒng)自動發(fā)出的一封郵件，上面寫道：“我們注意到，你在通過亞馬遜視頻點播(Amazon Video On Demand)觀看《卡薩布蘭卡》時，對回放效果不滿意。對此給你帶來的不便，我們深表歉意，并退還你本次點播支付的費用2.99美元。我們希望你不久再次使用我們的服務(wù)。”

　　亞馬遜主動退款的行為讓該人士吃驚不已，他在談到這次經(jīng)歷時說：“亞馬遜注意到，我對他們的視頻點播回放功能體驗不佳，并因此決定給我退款。這才是真正的用戶至上。”

　　當你從亞馬遜網(wǎng)站預(yù)定產(chǎn)品時，我們一定保證你從下訂單到產(chǎn)品發(fā)布日期結(jié)束，會以最低的價格入手。一位用戶來信說：“我剛剛收到了通知，由于產(chǎn)品預(yù)訂價格保護，亞馬遜給我的信用卡打入5美元退款。他們真是太會做生意了！對于你們公平和真誠的經(jīng)營之道，我深表感謝。”

　　大多數(shù)用戶由于整天忙忙碌碌，在預(yù)定商品以后根本無暇關(guān)注價格變化。我們本可以推出一項政策，要求客戶主動聯(lián)系我們退還差價，但我們并沒有。對于亞馬遜來說，主動退款的成本更高，但這樣做能夠給消費者帶來意外和驚喜，并贏得他們的信任。

　　我們的客戶中還有作家。亞馬遜出版(Amazon Publishing )剛剛宣布，將以60天為一個周期，開始向作者們支付版權(quán)費。而行業(yè)標準則是一年兩次。但我們在采訪了一些作者之后，發(fā)現(xiàn)他們總是抱怨支付周期過長。試想，如果你一年才能領(lǐng)兩次工資，你會怎么想？我們并沒有受到什么競爭壓力，去改變六個月付款一次的行業(yè)標準，完全是主動這樣做的。

　　順便提一句——盡管調(diào)查過程并不輕松，但我仍然很高興地向大家報告：我最近發(fā)現(xiàn)，在佛羅里達海灘上，有很多人在使用Kindle平板電腦。Kindle家族有五代產(chǎn)品，我相信除了第一代產(chǎn)品以外，其他四代產(chǎn)品目前都還有人在用。我們的經(jīng)營之道是，以相當于成本價的價格出售高品質(zhì)硬件產(chǎn)品。

　　我們希望在用戶使用而非購買這些設(shè)備時能賺到錢。我們認為，此舉能夠讓我們更好地了解客戶需求。例如，我們不需要用戶頻繁進行產(chǎn)品升級。如果用戶仍在使用四年前上市的Kindle，我們?nèi)匀粫�感到非常高興。

　　這樣的例子簡直不勝枚舉——Kindle Fire的FreeTime功能、我們的客戶服務(wù)Andon Cord、亞馬遜MP3 AutoRip，最后則是源于內(nèi)部動力的典型例證——亞馬遜云計算服務(wù)Amazon Web Services(以下簡稱“AWS”)。

　　2012年，AWS總計發(fā)布了159項新功能及服務(wù)，而自它7年前推出以來，我們先后27次下調(diào)AWS服務(wù)價格，并增加了企業(yè)服務(wù)支持功能，打造了一系列創(chuàng)新工具，幫助提高用戶工作效率。

　　AWS受信顧問(AWS Trusted Adviser)工具，能夠?qū)崟r監(jiān)控用戶活動，用已知最佳使用范例與之對比，接著通知用戶，讓他們了解哪里存在機遇，可以改善體驗，增加安全性，降低成本。我們的確會主動聯(lián)系用戶，告訴他們沒有必要付給我們那么高的費用。在過去90天中，用戶因“受信服務(wù)”節(jié)省了數(shù)百萬美元開支，而且這一切還僅僅是個開始。

　　正是由于AWS成為了該領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導者，我們才取得了上面這些成績。在這種情況下，你可能擔心外部壓力會喪失作用。但另一方面，內(nèi)部推動力讓我們保持快速的創(chuàng)新速度，讓用戶情不自禁為我們的服務(wù)歡呼。

　　通常，我們對金牌服務(wù)、AWS、Kindle、數(shù)字媒體及用戶體驗所做的重大投資，會被一些人認為鋪張浪費，損害股東利益，甚至與成為一家盈利性公司的宗旨相沖突。一位外部市場觀察人士寫道：“我個人認為，亞馬遜就像一個慈善組織，雖由投資界的人士掌管，但它卻以用戶利益為核心。”

　　我認為事實并非如此。相反，臨時抱佛腳，到最后只能是作繭自縛，在一個快速發(fā)展的世界，這種做法的風險太大了。更為重要的是，我認為只有將眼光放長遠，才能克服那些看起來不可能解決的障礙。主動取悅用戶會讓我們贏得信任，進而在這些用戶身上做成更多的生意，即使是在全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果我們能做到高瞻遠矚，那么用戶與股東的利益并不相沖突。

　　在我寫這封信時，亞馬遜股票表現(xiàn)依舊很穩(wěn)定，但我們必須始終牢記——“從短期來看，股票市場就像是一個投票機器，但從長遠來看，它就是一個體重計。”這是知名投資人本杰明？格雷厄姆(Benjamin Graham)的名言，我經(jīng)常在公司全體員工大會上引用。

　　對于股價大漲10%，我們不能歡欣鼓舞，就像慶祝用戶體驗得到大幅改善那樣。股價大漲10%時，我們并沒有聰明10%，而在股價下跌10%的時候，我們也沒有變蠢10%。誠然，我們希望自己的“分量”能夠被人所衡量，同時致力于打造一家“更有分量”的公司。

　　對于我們今天所取得的進步和創(chuàng)新，我感到十分自豪，但我同樣很清楚，我們在前進的道路上總免不了犯錯——有些錯誤是我們自找的，有些錯誤則歸咎于聰明、強大的競爭對手。正是勇往直前的渴望，推動我們不斷在險境中突出重圍，而許多險境最終也會被證明是死胡同。但是，只要運氣稍好一點兒，我們就能在走投無路的情況下，找到新的希望與出路，上演絕地反擊的好戲。

　　作為亞馬遜這個杰出“布道者”團隊中的一員，我感到無比幸運。他們與我一樣珍視亞馬遜的用戶，并以每天勤奮的工作來證明這一點。按照慣例，我還將附上1997年寫給你們的那封信。我們的宗旨依舊保持不變，把每一天當作第一天看待。

　　杰夫·貝索斯

　　亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO

　　2013年4月

　　(清辰)