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那就是讓他們都能為企業(yè)更好地服務(wù)，在企業(yè)里實現(xiàn)他們自身的價值，同時也為企業(yè)創(chuàng)造價值。  首先領(lǐng)導(dǎo)要判斷誰是君子，誰是小人。這個判斷的標(biāo)準(zhǔn)很多。每個人的判斷標(biāo)準(zhǔn)都是源于自己的信念和價值觀。做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你判斷的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是以企業(yè)的信念和價值觀為標(biāo)準(zhǔn)，而絕不能依照你個人的標(biāo)準(zhǔn)來判斷。所以說企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)如果沒有自己的信念和價值觀，你就無法設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，也無法對員工進(jìn)行判斷。例如，有個企業(yè)的價值觀是：業(yè)績至上、尊重服從、團(tuán)隊合作、全力以赴、終生學(xué)習(xí)、利益共享。有了這個價值觀標(biāo)準(zhǔn)以后，就可以讓員工自己對照來檢查、修正自己的言行。與這個標(biāo)準(zhǔn)相符的就是企業(yè)的君子，不相符的就是企業(yè)的小人。

其次，企業(yè)文化包含了諸多內(nèi)容，如企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)信念、企業(yè)價值觀等等。一些素質(zhì)高的員工，他們能夠遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，對于企業(yè)文化的大多數(shù)內(nèi)容也認(rèn)同，但是個別地方卻不能認(rèn)同。這祥的員工是不是真正的君子呢？我覺得對于企業(yè)而言，也不能說是一個真正的君子。對于這種員工，領(lǐng)導(dǎo)要能夠找到他對本企業(yè)文化中不認(rèn)可的地方，與之溝通交流，盡最大努力使之認(rèn)可企業(yè)文化，按企業(yè)文化的要求去做事。如果有些員工確實對企業(yè)文化的某些條款不認(rèn)可，經(jīng)過溝通教育也無法改變和調(diào)整，那對這類員工就要限制使用，或者把他調(diào)整到更適合的崗位。以免因價值觀不同導(dǎo)致給工作帶來負(fù)面的影響。

另外，就是一些所謂的小人。這種員工對企業(yè)的各項規(guī)章制度不認(rèn)可，認(rèn)為這些制度約束性過強(qiáng)，搞得他很不自在，同時對企業(yè)文化也大多不認(rèn)同。對這類員工，領(lǐng)導(dǎo)就要加大力度進(jìn)行管理約束。俗話說，修行從改過開始。對于這祥的員工要先從基本的行為規(guī)范抓起。先規(guī)范其言行，再從思想上、觀念上用企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行長期的，不間斷的教育。同時，依照其成長的不同階段，來調(diào)整安排其崗位，最后把他們教育成真正對企業(yè)有價值的君子。

最后，做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最忌諱出現(xiàn)的情況有兩種。一是某些員工看似君子，因為他的言行幾乎都能和企業(yè)文化的要求相符。但最重要的是領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)現(xiàn)他的思想深處觀點、信念、價值觀與企業(yè)文化相悖的地方。所以這種人一旦放到重要崗位，他做事的動機(jī)和出發(fā)點就會與企業(yè)想法有差異，就會給后面的工作帶來不必要的損失。二是對于相對企業(yè)而言的小人，領(lǐng)導(dǎo)的處理方式有時過于簡單粗暴而缺少耐心。最多的做法就是直接開除。這祥處理不但會造成員工流失率上升，從另一個角度看也讓領(lǐng)導(dǎo)也失去了自己提升領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會。毛澤東同志有一句話說得好，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量！這句話落到企業(yè)就是要整合一切可以整合的資源！凡是對企業(yè)發(fā)展有利的人我們都要發(fā)揮其長處、規(guī)避其不足，讓他在企業(yè)里不斷提升、發(fā)展、完善，同企業(yè)共同成長。絕不能簡單地開除了事。