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　　3月20日上午，香港，出席完騰訊2012年財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)后，陳一丹按照慣例接著參加騰訊董事局會(huì)議。

　　一向低調(diào)、樸素的他身穿一件白色禮服，這件禮服他只在“騰訊年度星光大典”上穿過(guò)一次。這一天，是陳一丹作為騰訊首席行政官(CAO)的最后一天，他以盛裝出場(chǎng)告別這家他參與創(chuàng)立，并為之激情奮斗15年的中國(guó)最大互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　財(cái)報(bào)會(huì)議后，或擁抱、或話別，陳一丹向騰訊董事會(huì)成員一一表達(dá)了感恩和不舍之情。當(dāng)日下午，回到騰訊深圳公司，陳一丹繼續(xù)與員工話別。

　　3月25日，騰訊總部37層，陳一丹接受卸任前的最后一次采訪。 “這一天，終究是到來(lái)了。”陳一丹發(fā)出深深的感嘆。鮮為外人所知的是，為了迎接這一天的到來(lái)，陳一丹足足準(zhǔn)備了兩年時(shí)間。這兩年，這位騰訊五大創(chuàng)始人之一、首席行政官，從管理架構(gòu)、人才培養(yǎng)等方面無(wú)一不殫精竭慮，只為離開之日能真正“安心”。

　　如今，陳一丹認(rèn)為自己做到了。“感恩”、“放心”和“祝福”——一向苛刻用詞的陳一丹用這三個(gè)詞形容此刻的心情。

　　事實(shí)上，這份“放心”來(lái)之不易。過(guò)去兩年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)狀況的劇烈演變，騰訊不斷遭受外界和自身的挑戰(zhàn)。

　　“前兩年我想放手，但不能徹底地放手�，F(xiàn)在，公司職能體系健全，管理架構(gòu)明晰，接班人成熟，決策能力和影響力在顯著上升。”陳一丹說(shuō)，“我終于可以放心如期‘交棒’。”

　　十五載激情燃燒的歲月，騰訊早已融化成陳一丹生命的一部分。離別時(shí)，總是不舍。如同陳一丹熱衷研究佛學(xué)中的一句至理箴言——“人要學(xué)會(huì)放下”，放下，或許就是他最真實(shí)的心境。

　　潛行的接班人體制

　　1971年出生的陳一丹在邁過(guò)“不惑之年”后，選擇卸任騰訊首席行政官，改任終身榮譽(yù)顧問(wèn)。

　　低調(diào)、溫和的陳一丹在外界知名度不高。他雖口才出眾，卻一直甘居幕后，悉心將騰訊從襁褓中撫養(yǎng)長(zhǎng)大，從童年、少年直至如今的年輕小伙階段，故有人戲稱他為騰訊“媽爸”。

　　1999年，作為騰訊五大創(chuàng)始人之一，陳一丹全面執(zhí)掌公司行政、法律、政策發(fā)展、人力資源以及公益慈善基金事宜，同時(shí)還負(fù)責(zé)管理機(jī)制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及政府關(guān)系。

　　陳一丹之于騰訊，有如水、電、煤之于人們的生活需求，不可或缺。他所設(shè)置的管理架構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)制是保障騰訊維持高速發(fā)展的基礎(chǔ)條件。用馬化騰的話來(lái)說(shuō)：“沒有陳一丹，就沒有騰訊的成功。”

　　如今陳一丹卸任，而他在離別之前的目標(biāo)之一就是給騰訊建立良好的接班人體制。“這一體制將讓騰訊在未來(lái)創(chuàng)始人陸續(xù)離開時(shí)，還能通過(guò)管理機(jī)制保持基業(yè)長(zhǎng)青。”

　　談及騰訊的接班人計(jì)劃，或許要從騰訊創(chuàng)立之初建立的伙伴關(guān)系說(shuō)起。騰訊一路的成長(zhǎng)經(jīng)歷，也是一路摸索接班人的歷程。

　　1999年，騰訊五大創(chuàng)始人齊聚深圳，創(chuàng)立了中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)公司——騰訊。他們是馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄和陳一丹。值得一提的是，除曾李青之外，其余四人都是高中同學(xué)或大學(xué)同學(xué)。

　　根據(jù)個(gè)人的能力、專長(zhǎng)和喜好，上述五人分別擔(dān)任首席執(zhí)行官(CEO)、首席技術(shù)官(CTO)、首席運(yùn)營(yíng)官(COO)、首席信息官(CIO)和首席行政官(CAO)等職位。

　　“這或許是命運(yùn)機(jī)緣，也是一種幸運(yùn)。”陳一丹說(shuō)，創(chuàng)立之初，五人之間如同兄弟般緊密團(tuán)結(jié)、互相配合。“這形成了騰訊最初的文化基因：大家如同一家人，任何決策都互相商量、共同定奪。”

　　2004年，騰訊在香港上市后，火箭般的發(fā)展速度令這幾位創(chuàng)始人難以全面顧及。2005年，馬化騰邀請(qǐng)劉熾平加盟騰訊，出任公司首席戰(zhàn)略投資官，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略、投資、并購(gòu)和投資者關(guān)系。劉熾平曾就職高盛，騰訊IPO即由他操刀。

　　2006年2月，劉熾平擔(dān)任騰訊公司總裁，幫助董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰負(fù)責(zé)公司的日常管理和運(yùn)營(yíng)。2007年3月，劉熾平被任命為執(zhí)行董事。外界曾一度猜測(cè)，劉熾平將取代馬化騰成為騰訊的掌舵者。同時(shí)，關(guān)于騰訊接班人的討論也不時(shí)甚囂塵上。

　　作為騰訊管理制度的幕后真正制定者，陳一丹告訴記者：“2005年后，騰訊曾經(jīng)將‘雙打制’作為公司培養(yǎng)接班人的主要政策。如今，這一政策已逐漸被‘盤點(diǎn)培訓(xùn)制’所取代。”

　　所謂的“雙打制”是指，騰訊在重要的管理崗位上常常設(shè)置兩個(gè)人。一方面，兩個(gè)人可以互相協(xié)作，共同推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面，兩人合作可減少風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)其中一人出現(xiàn)諸如出差、生病等急事，能及時(shí)由另一人補(bǔ)缺上。外界看到的“馬劉配”就是典型的“雙打制”體現(xiàn)。

　　然而，隨著騰訊業(yè)務(wù)的繼續(xù)壯大，陳一丹感覺到“雙打制”已不足以支撐公司的高速發(fā)展。“公司業(yè)務(wù)發(fā)展太快，原本有前瞻性的培養(yǎng)速度反而只是勉強(qiáng)跟得上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。”陳一丹說(shuō)。

　　從2005年的2000人到如今的24000人，騰訊不僅員工規(guī)模翻了十倍多，業(yè)務(wù)也遍及互動(dòng)娛樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)媒體、社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎、電子商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。

　　“如今，騰訊希望通過(guò)‘盤點(diǎn)培訓(xùn)制’對(duì)管理層進(jìn)行分層考核，通過(guò)規(guī)范、嚴(yán)格的機(jī)制，形成階梯效應(yīng)。”陳一丹告訴記者，“目的是將重要的人才放在最合適的崗位。”

　　據(jù)悉，騰訊嚴(yán)格的KPI(績(jī)效)考核在互聯(lián)網(wǎng)界聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，并一度被外界詬病為導(dǎo)致騰訊產(chǎn)品和業(yè)務(wù)“山寨”化的重要原因。但是，規(guī)范的業(yè)績(jī)考核也是最公正、最透明地檢驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力、水平的手段。

　　“互聯(lián)網(wǎng)飛速變化，領(lǐng)導(dǎo)人的才華、敏感度尤為重要。” 陳一丹說(shuō)，“騰訊希望通過(guò)這樣的方式培養(yǎng)出真正能擔(dān)當(dāng)大任的領(lǐng)導(dǎo)者。比如：張小龍領(lǐng)導(dǎo)的微信就很好地把握了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求。”

　　陳一丹告訴記者，目前騰訊80%的中層干部都是自己培養(yǎng)出來(lái)的。在15人左右的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有1/3是創(chuàng)始人，1/3多是自身培養(yǎng)出來(lái)，少于1/3是空降而來(lái)。但即便是空降的高層領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過(guò)多年的騰訊文化熏陶也已充分融入進(jìn)來(lái)。

　　騰訊創(chuàng)立至今十四年，管理層一直保持較為穩(wěn)定的狀態(tài)，這也是其他諸多互聯(lián)網(wǎng)公司艷羨之處。

　　交棒計(jì)劃

　　2011年，陳一丹決定退隱。根據(jù)他的回憶，當(dāng)時(shí)，他給馬化騰、許晨曄、張志東等幾位創(chuàng)始人和公司總裁劉熾平發(fā)了一封郵件，正式提出卸任的想法，也正式提出一個(gè)“交棒”的時(shí)間。

　　郵件一發(fā)出，幾個(gè)小時(shí)后，騰訊的幾個(gè)創(chuàng)始人就聚集到香港利苑酒家的一個(gè)房間里，做了深入、感性而又理性的討論。一談就是幾個(gè)小時(shí)，酒店都打烊了，他們又轉(zhuǎn)到附近四季酒店的露天咖啡吧，繼續(xù)聊到次日凌晨。

　　“討論很熱烈，整個(gè)探討過(guò)程都圍繞著公司如何基業(yè)長(zhǎng)青，我個(gè)人也感受到一種深深的、來(lái)自兄弟般的感激和感動(dòng)。”陳一丹回憶道，“后來(lái)慢慢地，大家思緒和意見地逐漸歸攏一致，最終明確了方向，也確定了我放開管理職務(wù)的大致時(shí)間。”

　　這個(gè)時(shí)間初步設(shè)想是一年至兩年，而陳一丹倒計(jì)時(shí)般地給自己訂出了“變革提升年”和組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)間期限。

　　2012年5月，騰訊進(jìn)行了自2005年以來(lái)最重要的一次架構(gòu)調(diào)整。這一次調(diào)整中，騰訊把原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制(Business Units，BUs)升級(jí)為事業(yè)群制(Business Groups，BGs)，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)。與此同時(shí)，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)。

　　當(dāng)時(shí)，馬化騰解釋管理架構(gòu)的調(diào)整，是希望讓每個(gè)事業(yè)群更有效、快速地對(duì)用戶需求做出反應(yīng)，各個(gè)群既有靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)相互支持，以促進(jìn)騰訊從一個(gè)大公司向產(chǎn)業(yè)鏈布局的轉(zhuǎn)型。

　　如今看來(lái)，這不僅僅是騰訊為適應(yīng)外部環(huán)境變化的“再創(chuàng)業(yè)”式調(diào)整，也是陳一丹卸任前“交棒”計(jì)劃的一部分。

　　“過(guò)去十年，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式不斷演化。用戶用了8-10年才達(dá)到海量規(guī)模。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶增長(zhǎng)的周期將會(huì)壓縮。騰訊正在舉全公司的力量來(lái)應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，而不是某一個(gè)事業(yè)群的任務(wù)。”陳一丹說(shuō)道。

　　針對(duì)這一變化，陳一丹希望通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整來(lái)適應(yīng)外圍的發(fā)展，在離開前為騰訊制定一個(gè)適合未來(lái)三至五年發(fā)展需要的管理架構(gòu)。“不用爭(zhēng)，不用搶，有效的管理架構(gòu)通過(guò)更多的授權(quán)，就能讓業(yè)務(wù)自動(dòng)跑起來(lái)。”

　　新的管理架構(gòu)中，騰訊不再根據(jù)企業(yè)未來(lái)的四大盈利支柱進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，而是基于一個(gè)企業(yè)的整體規(guī)劃進(jìn)行內(nèi)部利益的分割。

　　“騰訊新的管理架構(gòu)中，就是讓各個(gè)事業(yè)群都能夠去擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，讓自己的業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，帶著更大的授權(quán)向前沖。每個(gè)事業(yè)群的大佬不僅是公司的SEVP(高級(jí)執(zhí)行副總裁)，也是各個(gè)事業(yè)群的總經(jīng)理，帶有更大的全能力和獨(dú)立性。”陳一丹解釋。

　　事實(shí)上，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“小而美”時(shí)代的到來(lái)，阿里巴巴、騰訊和新浪等公司都在不停地通過(guò)管理架構(gòu)的調(diào)整來(lái)適應(yīng)新的變化需求。

　　比如，阿里巴巴集團(tuán)將阿里巴巴、淘寶、阿里云等原來(lái)幾大分公司的架構(gòu)收攏回來(lái)形成25個(gè)事業(yè)部，并由相應(yīng)的事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)進(jìn)行負(fù)責(zé)。

　　陳一丹認(rèn)為，騰訊同一個(gè)入口就可以使用戶享受很多服務(wù)，獨(dú)立割裂更沒必要，資源的互相配備，能夠保持集團(tuán)協(xié)同共進(jìn)。關(guān)鍵是如何讓事業(yè)群保持獨(dú)立性，更好地闖出一條新的道路�；蛟S，這也符合騰訊創(chuàng)立之初的“大家庭”文化。

　　不過(guò)，“這不是停止的狀態(tài)，它一直在微調(diào)中。”陳一丹說(shuō)。今年1月，騰訊老將劉成敏辭職，這是繼去年11月執(zhí)行副總裁李海翔之后的又一位SEVP離職。但是，新的血液不斷注入繼續(xù)推動(dòng)著騰訊的壯大。

　　騰訊之道

　　“在決定卸任的時(shí)候，我曾思考著是否需要在卸任前的一兩年內(nèi)，一起來(lái)壘實(shí)管理梯隊(duì)的厚度和認(rèn)受度，對(duì)公司內(nèi)不合理的地方也敢于改革，對(duì)一些明顯影響公司發(fā)展的關(guān)鍵短板去補(bǔ)齊，繼續(xù)重點(diǎn)地熏陶企業(yè)文化。”陳一丹在給內(nèi)部員工的郵件中說(shuō)。

　　陳一丹很強(qiáng)調(diào)“企業(yè)文化”，他認(rèn)為這是公司保持快速而穩(wěn)健發(fā)展的根基。“互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求、商業(yè)模式在不斷轉(zhuǎn)變，但不管如何變化，一個(gè)企業(yè)要保持基業(yè)長(zhǎng)青關(guān)鍵還在團(tuán)隊(duì)文化和管理機(jī)制。”

　　何為騰訊文化？作為騰訊文化的締造者，陳一丹的解讀是：“首先從用戶的需求出發(fā)，真正感受讓用戶的需求可以落地；其次希望營(yíng)造大家庭氛圍，彼此之間不是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是互相關(guān)愛、共同進(jìn)步，以一致的理念、價(jià)值觀共同做好一件事情。”

　　騰訊內(nèi)部流傳著一個(gè)“10：100：1000”法則，即：產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。這個(gè)方法看起來(lái)有些笨，但非常管用。

　　陳一丹認(rèn)為，“一切以用戶價(jià)值為依歸”的經(jīng)營(yíng)理念，已深入每位騰訊人的心中，是騰訊人的傳家寶，也是“騰訊之道”。

　　馬化騰在發(fā)給員工的郵件中說(shuō)，騰訊文化中獨(dú)具特色的很多點(diǎn)子，如圣誕Party、春茗和發(fā)紅包等習(xí)俗，在公司十多年能傳承下來(lái)，都和陳一丹密不可分。“我想，我們很多同事心目中都把他當(dāng)作是工作和生活中的良師益友，我也不例外。”馬化騰如是說(shuō)。

　　騰訊公益基金會(huì)同事曾告訴記者這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，當(dāng)騰訊搬家至新樓時(shí)，有員工擔(dān)心，高層辦公室在37層，員工大規(guī)模排隊(duì)領(lǐng)春茗可能影響治安。但陳一丹堅(jiān)持騰訊這一項(xiàng)傳統(tǒng)習(xí)俗。他說(shuō)：“對(duì)于2萬(wàn)多人的大公司，也許員工一年只能見到高層三四面甚至更少，一定不能讓員工失望。”

　　陳一丹希望用大家庭的氛圍來(lái)保持騰訊的凝聚力。而在懲治違法亂紀(jì)、貪污、私相授受時(shí)，陳一丹恪守最嚴(yán)格的紅線。

　　“對(duì)于一家高速成長(zhǎng)的公司，管理不到位的時(shí)候，關(guān)鍵是用文化來(lái)鎖住那一條底線。”陳一丹說(shuō)，“這也包括在處理問(wèn)題時(shí)，是否能夠從大局觀出發(fā)來(lái)堅(jiān)持正直、公正。”

　　據(jù)記者了解，騰訊員工的流動(dòng)率保持在10%左右，遠(yuǎn)低于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)20%~30%的水平。除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，良好的發(fā)展空間和溫暖的企業(yè)文化，使騰訊網(wǎng)羅了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域大量最優(yōu)秀的人才。

　　陳一丹卸任時(shí)，一向用詞保守的馬化騰如此高度評(píng)價(jià)他：“陳一丹完全地詮釋了首席行政官的定義。”而陳一丹之后，騰訊將長(zhǎng)期不再設(shè)置首席行政官一職。