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　　加入創(chuàng)業(yè)公司一年有余，最大的感慨是：無論多優(yōu)秀的個體，必須融入到一個適合的團(tuán)隊，才能發(fā)揮最大價值；無論多少個優(yōu)秀的個體，必須同方向、有共識、懂協(xié)同，打磨成一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊，才有機(jī)會成大事。

　　這段時間，我一直在思考，如何打磨一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊？不管是公司層面、部門層面還是項目層面�，F(xiàn)實(shí)情況常常是，公司不缺方向、不缺機(jī)遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現(xiàn)實(shí)的優(yōu)秀的團(tuán)隊。如何打磨一支強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊？結(jié)合工作經(jīng)歷，我有以下思考。

　　一個強(qiáng)有力的Leader

　　這是打磨一支優(yōu)秀團(tuán)隊的最大前提。關(guān)鍵在于如何理解“強(qiáng)有力”這三個字。我以為“強(qiáng)有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔(dān)當(dāng)……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團(tuán)隊都會不斷面臨新目標(biāo)、新挑戰(zhàn)，尤其在創(chuàng)業(yè)公司，很少人能看清未來，找到真正可持續(xù)的贏利點(diǎn)。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會彷徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關(guān)鍵時刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這么干！勇敢之后便是決絕，朝著目標(biāo)不動搖，將執(zhí)行做到位。

　　也許有人會說如果選錯了怎么辦？選錯了也沒什么了不起的。按照國內(nèi)民營企業(yè)2~3年的平均壽命，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)6%的商業(yè)變現(xiàn)能力，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者出發(fā)的那一刻，無非是選個死法。這么說有點(diǎn)損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個合格的Leader還需要無私與擔(dān)當(dāng)，要知道，對團(tuán)隊負(fù)責(zé)才是對公司最大的負(fù)責(zé)。

　　充分共識基礎(chǔ)上的三五個核心成員

　　至少目前的情況是，幾乎所有成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，都有三五個核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰(zhàn)略，CTO懂技術(shù)，COO懂運(yùn)營等等。而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場合闡述過核心班子的重要性。柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。”早些時候不少投資人還習(xí)慣性表達(dá)為“投項目就是投人”，后來逐漸明確為“投項目就是投團(tuán)隊”。說的都是這個理兒。

　　所以，一旦你有條件成為Leader并組建一支團(tuán)隊，首要任務(wù)是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網(wǎng)羅核心人才。這些人才不僅要互補(bǔ)，更要在意愿上達(dá)成充分共識。如果時機(jī)等不了，而且眼前的團(tuán)隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成“換血”，千萬不要在核心班子的質(zhì)量上自欺欺人。再透露一點(diǎn)，我曾和多位民營企業(yè)家聊過時間管理這一話題，他們在選人招人上，常�；ǖ趔@人的80%的時間。反思一下你真的足夠重視人才嗎？

　　積極的內(nèi)部氛圍，尤其是討論問題的氛圍

　　如何驗(yàn)證一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的能力？最好的辦法就是解決問題的能力。這涉及到方方面面，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來講，做好一款產(chǎn)品就將面臨無數(shù)個難題。它包括商業(yè)模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設(shè)計的突破……等等。每一個環(huán)節(jié)都需要耗費(fèi)巨大的精力和心力，尤其當(dāng)你的團(tuán)隊有很多各領(lǐng)域的牛人高手，這些人大多個性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產(chǎn)品，別無出路。從我參與的經(jīng)驗(yàn)來看，一款產(chǎn)品磕下來，過程中可能會有5000個單獨(dú)看起來都不錯的點(diǎn)子，而最終被選中的核心點(diǎn)子可能不超過5個。PK在所難免，怎么辦？這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態(tài)度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。

　　具體操作中，一定要鼓勵“對事不對人”，多一些類似的討論態(tài)度：這樣會不會更好更棒？如果去掉A功能，會影響整體嗎？如果沒有B，用戶體驗(yàn)會如何？總之，要帶頭培養(yǎng)積極建設(shè)性的內(nèi)部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。王石在談到哈佛留學(xué)最大的收獲時，也曾提到“why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。現(xiàn)在中國很多事情正方反方辯論，可能強(qiáng)調(diào)的不是一個事兒，這就沒法討論下去了。我們現(xiàn)在更多講的是意識形態(tài)，是錯對問題，在西方更強(qiáng)調(diào)方法論”。當(dāng)然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問題，更善于解決問題的人才。我想總有一天，創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊最初的討論氛圍，將作為企業(yè)文化的基因，影響企業(yè)的一生。

　　創(chuàng)業(yè)真的是很難的一件事兒，光團(tuán)隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。所以，奉勸那些抱著僥幸心理的創(chuàng)業(yè)者還是省省吧。