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從河西到河?xùn)|

在《商界》編輯部，我們常常會(huì)接到創(chuàng)業(yè)者這樣的求助電話：我的企業(yè)做失敗了，還有機(jī)會(huì)重頭再來(lái)過(guò)嗎？能不能為我提供一些幫助？

商海沉浮，勝敗乃兵家常事�？稍谏虡I(yè)世界的驚濤駭浪中，迷失自己航線的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，奇跡般地穿越風(fēng)暴又活了過(guò)來(lái)的，卻屈指可數(shù)。

大多數(shù)人們所關(guān)心的，是一個(gè)如日中天企業(yè)做得多么光鮮，又或者是一個(gè)敗軍之將有多么悲壯。我們更多是去研究他們成功的密碼，以及失敗的基因。至于那些兵敗之后臥薪嘗膽、默默蟄伏的企業(yè)，卻往往因?yàn)槠渖砩先狈?ldquo;話題性”，長(zhǎng)期徘徊在人們的視線之外。直到有一天，我們突然發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)走出困境，甚至做得比當(dāng)初更好。

這就是《商界》本期特別策劃的意義所在，研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中那些不為人們所熟知的——逆轉(zhuǎn)時(shí)刻。

俗話講“三十年河?xùn)|，三十年河西”。影響企業(yè)興衰的原因有太多，從宏觀環(huán)境到微觀管理，甚至產(chǎn)品的生命周期、難以預(yù)知的一個(gè)小事件、一句不經(jīng)意的話……任何細(xì)節(jié)都可能使你的企業(yè)陷入巨大的危機(jī)當(dāng)中。

而如今，商業(yè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)速度突飛猛進(jìn)，我們的企業(yè)要應(yīng)對(duì)的不確定性更是前所未有。在日新月異的商業(yè)變革之中，我們所要面對(duì)的可能已經(jīng)是“三個(gè)月河?xùn)|，三個(gè)月河西”。

幸運(yùn)的是，中國(guó)的企業(yè)家們從來(lái)不欠缺危機(jī)感，典型的如華為任正非的《華為的冬天》、萬(wàn)科王石的“房地產(chǎn)拐點(diǎn)論”。然而，冬天、拐點(diǎn)都只是一種預(yù)警，如果有一天，你的企業(yè)真的大難臨頭，你該怎么辦？你如何從河西再回到河?xùn)|？

沒(méi)錯(cuò)，我們需要一些真正意義上東山再起的故事，幫助我們的企業(yè)找到從逆境中扭轉(zhuǎn)敗局的思路與方法。

綜述：生死攸關(guān)，方能涅槃

公元383年，前秦苻堅(jiān)帶領(lǐng)百萬(wàn)大軍進(jìn)攻東晉，東晉集合八萬(wàn)兵馬由謝玄統(tǒng)率在淝水一線迎敵。由于眾寡懸殊，謝玄向隱居的謝安請(qǐng)教破敵良策。在謝安的指揮下，東晉以少勝多，取得了淝水之戰(zhàn)的勝利。之后，謝安進(jìn)一步鞏固了自己在東晉朝廷的地位，官至宰相。由于謝安從隱退的會(huì)稽東山復(fù)出做官，又在南京東山運(yùn)籌帷幄淝水之戰(zhàn)，后人便據(jù)此擬了個(gè)成語(yǔ)，叫“東山再起”。

人生總有起有落，戰(zhàn)爭(zhēng)也可以卷土重來(lái)。然而在商界，沒(méi)落的企業(yè)卻很少能東山再起。危機(jī)就像一臺(tái)放大鏡，將企業(yè)身上存在的各種問(wèn)題暴露無(wú)余。

但也正因如此，那些東山再起的企業(yè)，反而可能更加強(qiáng)大。

問(wèn)題公司的問(wèn)題

古老的印第安人有句諺語(yǔ)：“我們走得太快，靈魂都跟不上了”。過(guò)去幾十年，高速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)給了中國(guó)企業(yè)高速發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓他們能夠迅速做大、積累財(cái)富。但同時(shí)也有一部分企業(yè)在財(cái)富面前變得浮躁、投機(jī)、貪婪，甚至瘋狂，而忽視了企業(yè)內(nèi)功的修煉，這就是人們常常詬病的“大而不強(qiáng)”。

其興也勃，其亡也忽。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被利益沖昏頭腦時(shí)，災(zāi)難便開(kāi)始降臨。在那些中國(guó)企業(yè)界令人震驚的“大敗局”中，無(wú)論是銀廣夏的垮掉，還是德隆系的崩塌，都深層次折射出中國(guó)企業(yè)的脆弱。

曾經(jīng)的“明星企業(yè)”，一夜之間就可能變成“問(wèn)題企業(yè)”，商業(yè)上的潰敗則讓他們頃刻間聲名狼藉。在唾沫與鐐銬交相來(lái)襲之際，他們的生存舉步維艱。于是，很多企業(yè)就這樣轟然坍塌，并永遠(yuǎn)地倒了下去，被釘上中國(guó)企業(yè)發(fā)展史的恥辱柱。

栽過(guò)跟頭的企業(yè)，不勝枚舉。他們或者因?yàn)檫`反本應(yīng)遵守的游戲規(guī)則，受到法律的制裁，本來(lái)光明的前景遭受重創(chuàng)；或者因?yàn)槊允в诟咚贁U(kuò)張，深陷多元化泥潭無(wú)法自拔，終至資金鏈斷裂；或者因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管漫不經(jīng)心，而被套上各種各樣的“質(zhì)量門”；又或者因?yàn)楣滩阶苑�，慢性死�?hellip;…但不管何種原因，曾經(jīng)的輝煌在一場(chǎng)重災(zāi)之后不復(fù)存在�？M繞在廢墟之上的，是企業(yè)生存與發(fā)展的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

當(dāng)慘痛的現(xiàn)實(shí)一而再、再而三地?cái)[在面前，中國(guó)企業(yè)界也在不斷進(jìn)行沉痛反思。盡管亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚，但要東山再起，首先需要心態(tài)的徹悟和經(jīng)營(yíng)能力的提升。

擺在他們面前的首要問(wèn)題，是如何為以前的錯(cuò)誤埋頭“買單”。問(wèn)題企業(yè)復(fù)活必須要翻越的一座危險(xiǎn)的大雪山：只有讓廣大客戶重新接受，企業(yè)才能重新做人。因此，充分公開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，向市場(chǎng)展示企業(yè)已經(jīng)洗盡鉛華，仍在踏實(shí)做事，才有可能逐步恢復(fù)市場(chǎng)的信心。

倒下去的企業(yè)令人扼腕，但在困境中堅(jiān)持下來(lái)，并重新站立的企業(yè)，更令人欽佩。浪子回頭金不換，道雖邇，不行不至。

衰落企業(yè)能否東山再起？

一個(gè)世紀(jì)前，美國(guó)鋼鐵、萬(wàn)國(guó)收割機(jī)公司和美國(guó)煙草都是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜�球企業(yè)。米蘭銀行曾經(jīng)是全球最大的金融機(jī)構(gòu)。在過(guò)去近百年時(shí)間里，ICI都是英國(guó)最大的工業(yè)公司，曾主宰大英帝國(guó)的化工行業(yè)。泛美航空和東方航空曾是美國(guó)主要的航空公司，零售商西爾斯的過(guò)去則像今天的沃爾瑪這樣，占據(jù)著零售市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

在漫長(zhǎng)的歲月中，這些曾經(jīng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖不僅喪失了他們的優(yōu)勢(shì)，甚至也不再是行業(yè)中的重要參與者——一家公司喪失了主導(dǎo)地位后，就很難再奪回來(lái)。環(huán)顧全球企業(yè)，倒下又能再爬起來(lái)的，鳳毛麟角。尤其是對(duì)于許多大企業(yè)而言，一旦失去市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，往往更是積重難返。

企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與這家公司的發(fā)展歷程緊密相連，并且取決于其成功時(shí)期的市場(chǎng)環(huán)境與機(jī)遇。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，過(guò)去的成功可能是一劑慢性毒藥，它會(huì)讓你形成路徑依賴，找不到再次取得成功的第二種方法。

比如，美國(guó)鋼鐵衰落的部分原因在于自滿，但更是因?yàn)殇撹F行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再取決于在美國(guó)擁有大型工廠。而面對(duì)來(lái)自其他公司的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)煙草未能保持其營(yíng)銷能力。美國(guó)電話電報(bào)公司的優(yōu)勢(shì)依賴其壟斷地位，而在該公司希望進(jìn)軍的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)更加敏捷。

然而，還有一些企業(yè)衰落的原因在于，雖然他們的一些優(yōu)勢(shì)仍在，但由于受到其他因素的影響，在某種層面上降低了這些優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力。這種情況下，企業(yè)東山再起的希望較大。

正如IBM的案例所表明的那樣：經(jīng)過(guò)重組的企業(yè)意識(shí)到，其優(yōu)勢(shì)更多的取決于客戶支持的質(zhì)量，而非其硬件的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。寶馬則開(kāi)拓出一個(gè)新市場(chǎng)領(lǐng)域——高性能豪華轎車，利用德國(guó)員工的技能優(yōu)勢(shì)，在大規(guī)模生產(chǎn)中保持了精密工藝。

反觀我們的一些國(guó)內(nèi)企業(yè)，如在乳業(yè)危機(jī)中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國(guó)最大的乳企之一；而深陷過(guò)度擴(kuò)張危機(jī)的李寧，仍是中國(guó)最具號(hào)召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災(zāi)后重建，再度得到人們的認(rèn)可。

因此，判斷一家企業(yè)是否真的日薄西山，還在于其競(jìng)爭(zhēng)力依然存在與否。只有當(dāng)企業(yè)徹底喪失了內(nèi)在動(dòng)力，才會(huì)很難東山再起。

起死回生啟示錄

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，危機(jī)總是與企業(yè)如影相隨。一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)，是看不到危機(jī)，體會(huì)不到各種壓力的存在。樂(lè)極生悲，危機(jī)往往發(fā)生在企業(yè)最紅火的時(shí)候，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)爆發(fā)出來(lái)。

優(yōu)秀的企業(yè)大多有很強(qiáng)的危機(jī)預(yù)防意識(shí)，如華為警示員工：“華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)來(lái)到的……誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活了下來(lái)！”青島海爾的生存理念是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。”而比爾·蓋茨則有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。”正所謂“防患于未然”，企業(yè)管理的功夫首先在于預(yù)防。“防火”勝于“救火”，于企業(yè)而言，明智之舉是不使這種“火災(zāi)”發(fā)生，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的某些早期征兆，將危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。

話雖如此，花無(wú)百日紅，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程也難免出現(xiàn)各種波折。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)產(chǎn)生的原因往往是錯(cuò)綜復(fù)雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業(yè)老板管理不到位的原因，也有員工過(guò)錯(cuò)的原因，甚至來(lái)自大洋彼岸的一場(chǎng)風(fēng)暴，也會(huì)輕易打翻一條巨輪。

海恩定律告訴我們，一次危機(jī)事件后面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯(cuò)，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業(yè)陷入困境的全部原因。中國(guó)古代的哲人也說(shuō)過(guò)“千里之堤，潰于蟻穴”，企業(yè)很難控制住一切不確定性。

如果你的企業(yè)不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣�？v觀企業(yè)界，東山再起的為數(shù)不少。所以，跌倒后要鼓起爬起來(lái)的勇氣，用王者歸來(lái)的心態(tài)，做好產(chǎn)品、做好經(jīng)營(yíng)，練好功夫再打擂臺(tái)，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。

通過(guò)漂亮的危機(jī)公關(guān)，公眾將會(huì)對(duì)企業(yè)有更多更深的了解。因此，危機(jī)一旦被控制住后，企業(yè)要著手于在困境中的恢復(fù)管理，充分利用有效資源，盡力將企業(yè)的財(cái)產(chǎn)、設(shè)備、工作流程和人力資源逐步重新調(diào)整到最佳狀態(tài)。

只有經(jīng)歷過(guò)困境的企業(yè)，才會(huì)更成熟地處理危機(jī)，將危害控制在最小的范圍內(nèi)。危機(jī)處理得越恰當(dāng)，就越可以使企業(yè)損失降到最低。越是在危機(jī)時(shí)刻，就越能展示出企業(yè)的整體素質(zhì)與綜合實(shí)力。

生死攸關(guān)，方能涅槃。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，逆境不僅是災(zāi)難，更是及時(shí)的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動(dòng)在低谷中尋找到市場(chǎng)突破點(diǎn)，或許就是東山再起的企業(yè)和一敗涂地的企業(yè)最大區(qū)別所在。

案例：那些成功逆襲的企業(yè)

TCL：鷹已重生

2013年7月3日，福布斯中文版發(fā)布“2013年中國(guó)最佳CEO”榜單，今年共有50位CEO入選了“2013中國(guó)上市公司最佳CEO”。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO李東生榜上有名。

福布斯給出李東生當(dāng)選的理由是：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的電子信息產(chǎn)業(yè)，TCL通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈投資，實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)，通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略和品牌建設(shè)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)。在整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境不理想的情況下，李東生帶領(lǐng)TCL集團(tuán)連續(xù)三年保持穩(wěn)健的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

在高度競(jìng)爭(zhēng)的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，特別是IT和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)彩電及智能手機(jī)領(lǐng)域滲透的變革期，這樣的成績(jī)對(duì)以傳統(tǒng)的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)成名的TCL來(lái)說(shuō)頗為難得。在李東生看來(lái)，TCL今天的一切，可以歸結(jié)為始終堅(jiān)持和不斷變革。

至此，曾經(jīng)發(fā)表著名的企業(yè)反思文章《鷹的重生》的李東生和TCL，終于可以宣布：鷹已重生。

逆境描述：

國(guó)際化是個(gè)坑

七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風(fēng)光無(wú)限。

2002年可以說(shuō)是TCL和李東生獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一年，這一年的年度經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選獲獎(jiǎng)?wù)咧�一便是李東生。此前數(shù)年里，TCL取得了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的飛速發(fā)展：彩電業(yè)務(wù)取代長(zhǎng)虹成為國(guó)內(nèi)老大，手機(jī)業(yè)務(wù)也成為國(guó)產(chǎn)品牌的代表，其他如電工、IT業(yè)務(wù)同樣取得了不俗的業(yè)績(jī)。

借這個(gè)勢(shì)頭，TCL正式吹響了國(guó)際化的號(hào)角，在一年多的時(shí)間里，先后收購(gòu)歐洲老牌企業(yè)施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業(yè)務(wù)，開(kāi)啟了中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)軍海外市場(chǎng)之風(fēng)。在TCL的帶動(dòng)下，此后一度出現(xiàn)了一個(gè)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的高潮，甚至引發(fā)了國(guó)際市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)“狼來(lái)了”的呼聲。

2004年，李東生再次因?yàn)閲?guó)際并購(gòu)行為而成功當(dāng)選年度經(jīng)濟(jì)人物。

但這一次，趨勢(shì)似乎并沒(méi)有站在TCL一邊，盡管李東生已經(jīng)預(yù)料到全球彩電業(yè)將實(shí)現(xiàn)從CRT到平板的轉(zhuǎn)型，但他沒(méi)有料到這一場(chǎng)轉(zhuǎn)變來(lái)得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場(chǎng)上已經(jīng)充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術(shù)幾成廢紙。從2005年起，TCL經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)5年嚴(yán)冬，李東生也在痛苦中渡過(guò)了“一生中最難過(guò)的日子”。

隨之洶涌而來(lái)的巨額虧損和企業(yè)動(dòng)蕩，使得國(guó)際化成為了李東生揮之不去的夢(mèng)魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報(bào)出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)上已經(jīng)取得的優(yōu)勢(shì)地位，不得不出售部分非核心業(yè)務(wù)籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國(guó)際化的道路上受到了嚴(yán)重創(chuàng)傷。

逆轉(zhuǎn)故事：

戰(zhàn)術(shù)失敗還是戰(zhàn)略失敗？

李東生或許永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對(duì)話，彼時(shí)李東生剛決定并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當(dāng)時(shí)收購(gòu)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當(dāng)時(shí)因?yàn)橘嵅涣隋X才把它給賣掉了，所以我今天也沒(méi)有任何方法讓你的這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢。”并且韋爾奇稱，“李東生面對(duì)著一個(gè)具有全球意義的重大挑戰(zhàn)”。

如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務(wù)非常艱巨，而且在后來(lái)的坎坷歷程當(dāng)中，李東生甚至差點(diǎn)被壓垮。

2004年，TCL集團(tuán)為了在國(guó)際市場(chǎng)上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長(zhǎng)時(shí)間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術(shù)在CRT領(lǐng)域和背投電視領(lǐng)域，而TCL與之合資的時(shí)機(jī)偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來(lái)，原本輕裝上陣的TCL變得無(wú)法集中精力跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革的節(jié)奏，導(dǎo)致后來(lái)TCL多媒體一度業(yè)績(jī)低迷。

2005年，TCL集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入516.75億元，然而虧損達(dá)3.2億元，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況非常不好，經(jīng)營(yíng)壓力非常大。一度，李東生也對(duì)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略產(chǎn)生了質(zhì)疑，而之前從未嘗過(guò)失敗滋味的他，也有了“能不能過(guò)得了這個(gè)坎”的擔(dān)憂。

冷靜思考后，他將戰(zhàn)術(shù)失敗和戰(zhàn)略趨勢(shì)區(qū)分開(kāi)來(lái)，在對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的判斷以及人才跟進(jìn)上，TCL有重大失誤，但是走國(guó)際化道路，并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經(jīng)過(guò)半年多的反思， 2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)表。接下來(lái)，他便在旗下并購(gòu)湯姆遜后組建的合資公司TTE進(jìn)行了大調(diào)整，以期盡快扭虧為盈。

產(chǎn)業(yè)調(diào)整，靜待時(shí)機(jī)

TCL集團(tuán)花了整整5年時(shí)間，重組法國(guó)湯姆遜公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，關(guān)閉不盈利的工廠，以及對(duì)其原有生產(chǎn)線進(jìn)行改造轉(zhuǎn)型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經(jīng)過(guò)5年漫長(zhǎng)的消化，TCL讓公司發(fā)展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整上。

然而，到了2010年，由于TCL集團(tuán)北美業(yè)務(wù)重組和策略O(shè)EM客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致彩電整體銷量下降，同時(shí)，公司上半年又未能及時(shí)把握市場(chǎng)從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)機(jī)遇，故降價(jià)促銷以清理舊型號(hào)電視庫(kù)存以增加LED背光液晶電視產(chǎn)品比重，毛利率因而嚴(yán)重受壓。

但是李東生并未放棄以多媒體業(yè)務(wù)作為集團(tuán)主業(yè)。在CRT向平板電視變革的過(guò)程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)投資245億元的巨資建設(shè)8.5代液晶面板生產(chǎn)線，意圖打通彩電的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

2011年給了TCL以翻身的機(jī)會(huì)。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續(xù)虧損之中，面板貨源供應(yīng)以及價(jià)格都利好于整機(jī)企業(yè)，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業(yè)避免因面板供貨不穩(wěn)定以及價(jià)格差而導(dǎo)致的整機(jī)毛利率過(guò)低的狀況，也因此外資企業(yè)在面板整機(jī)一體化優(yōu)勢(shì)上并不明顯。這無(wú)疑是2011年TCL集團(tuán)多媒體業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)大增的主要原因之一。

除了面板供應(yīng)的外部因素，TCL集團(tuán)業(yè)績(jī)的背后更主要的是企業(yè)內(nèi)控。TCL集團(tuán)等本土彩電企業(yè)多年來(lái)在超激烈競(jìng)爭(zhēng)的彩電領(lǐng)域里的拼殺，長(zhǎng)期因“缺屏少芯”而形成了嚴(yán)格的內(nèi)部把控以及精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在2011年在有效控制庫(kù)存和新產(chǎn)品快速上市的表現(xiàn)上更是可圈可點(diǎn)，并且對(duì)市場(chǎng)變化的把控能力有了明顯提升。

重生時(shí)刻

“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過(guò)去兩三年日系彩電企業(yè)哀鴻遍野而本土彩電企業(yè)全線飄紅的狀況。而TCL集團(tuán)過(guò)去3年的業(yè)績(jī)以及李東生接受媒體采訪時(shí)的那句“TCL集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)，到今天可以說(shuō)是成功的”，無(wú)意間透出了其久違的自信。

“企業(yè)的國(guó)際化是一項(xiàng)長(zhǎng)跑，而不是沖刺；要有耐力和堅(jiān)韌意志。我們?cè)?005~2006年期間，美國(guó)和歐洲業(yè)務(wù)先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮；但我們咬緊牙關(guān)堅(jiān)持下來(lái)，才有今天移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)國(guó)際化的成功，才有彩電業(yè)務(wù)依然堅(jiān)守歐美市場(chǎng)，并正在打造液晶全產(chǎn)業(yè)鏈。”這是李東生微博中的一句話。

如今，李東生終于能夠?qū)Χ嗄陙?lái)處于“鷹的重生”的痛苦中的TCL做一個(gè)評(píng)價(jià)，“鷹的重生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，我們海外銷售比例占整個(gè)銷售大約40%，在中國(guó)黑電企業(yè)當(dāng)中也是最高的�？傮w來(lái)講，海外業(yè)務(wù)盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻(xiàn)是來(lái)自海外業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義來(lái)講，TCL從一個(gè)中國(guó)企業(yè)變成一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，取得了階段性的成功。”

回頭去看，李東生稱，如果沒(méi)有當(dāng)年兩大跨國(guó)并購(gòu)，TCL的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)未必能堅(jiān)持到現(xiàn)在，也不會(huì)有如今的業(yè)績(jī)，更不會(huì)有目前國(guó)際化的TCL.來(lái)自行業(yè)第三方機(jī)構(gòu)DisplaySearch的數(shù)據(jù)顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機(jī)出貨量全球第七，在高度競(jìng)爭(zhēng)的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，TCL這兩項(xiàng)排名頗為難得，國(guó)際化戰(zhàn)略在其中顯然功不可沒(méi)。

國(guó)美：巨頭歸來(lái)

2013年下半年，家電市場(chǎng)風(fēng)起云涌，蘇寧宣布“雙線同價(jià)”，京東開(kāi)放平臺(tái)，而國(guó)美則重新?lián)]舞價(jià)格利刃，從自己的起家業(yè)務(wù)——彩電上開(kāi)始了新一輪的低價(jià)戰(zhàn)，謂之彩電價(jià)格的一場(chǎng)“再革命”。7月31日，國(guó)美采用包銷、定制的模式與15家彩電企業(yè)簽訂了595萬(wàn)臺(tái)大單采購(gòu)訂單，并宣布從8月1日起，國(guó)美彩電價(jià)格讓利20%.

作為中國(guó)家電連鎖模式的開(kāi)創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，國(guó)美近年來(lái)的發(fā)展可謂跌宕起伏。面對(duì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)期，家電利好政策逐步退出，電子商務(wù)不斷快速帶來(lái)的沖擊等諸多挑戰(zhàn)，這個(gè)傳統(tǒng)零售巨人如何尋找自己新的發(fā)展路徑，如何扭虧為盈？

逆境描述：

漫長(zhǎng)的復(fù)蘇

作為曾經(jīng)國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)的老大，國(guó)美早已風(fēng)光不再。

在過(guò)去三四年時(shí)間內(nèi)，國(guó)美的主旋律可說(shuō)是“內(nèi)耗”。這三四年中的前一半時(shí)間，是眾所周知的“陳黃之戰(zhàn)”。而從2011年3月陳曉（微博）離開(kāi)國(guó)美以后，杜鵑回歸主政，實(shí)施了一系列“去陳曉化”的高管調(diào)整，在更為集權(quán)的新董事會(huì)下，內(nèi)部管理效率活力衰減，團(tuán)隊(duì)又產(chǎn)生了新一輪內(nèi)耗。

更有電商分析人士撰文稱“已通過(guò)消息渠道了解：黃光裕無(wú)心再戰(zhàn)，百思買欲重返中國(guó)，黃則可能將國(guó)美出售給百思買。”消息一出，業(yè)界嘩然。甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)言，國(guó)美很有可能在未來(lái)五年內(nèi)消失。

放在彼時(shí)，或許還沒(méi)人肯相信相關(guān)流言。但時(shí)過(guò)境遷，國(guó)美家電業(yè)零售老大的地位早已被蘇寧取代，國(guó)美“靈魂”、大股東黃光裕在國(guó)美日常運(yùn)營(yíng)中的長(zhǎng)期“缺席”，加之迅速興起的電商對(duì)國(guó)美線下的巨大沖擊，種種跡象，都在增加出售流言的可信度。

事實(shí)上，從2012年以來(lái)，市場(chǎng)上很少能聽(tīng)到國(guó)美的好消息。由于盈利能力持續(xù)遭受考驗(yàn)，2012年3月中旬開(kāi)始，國(guó)美電器開(kāi)始一路狂瀉，一度創(chuàng)下歷史新低0.56港元。當(dāng)時(shí)曾有業(yè)內(nèi)人士戲言：“到了收購(gòu)國(guó)美的最佳時(shí)機(jī)。”此后，國(guó)美的業(yè)績(jī)并無(wú)本質(zhì)改觀，2012年中報(bào)創(chuàng)下國(guó)美上市以來(lái)首次虧損，前三季度凈虧損6.87億元；營(yíng)收同比下滑約18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%.

逆轉(zhuǎn)故事：

笙歌歸院落

對(duì)于國(guó)美來(lái)說(shuō)，2012年一定是值得記住的一年。

2012年3月16日，時(shí)間已近中午，在主席臺(tái)上發(fā)言的國(guó)美電器總裁王俊洲還沒(méi)有完成自己的講話，以至于坐在臺(tái)下負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)大會(huì)流程的國(guó)美副總裁魏秋立幾次站起來(lái)擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時(shí)間。

王俊洲一再延長(zhǎng)自己的講話時(shí)間，也在情理之中。在過(guò)去幾年中，國(guó)美電器有太多值得回顧的東西。在外界看來(lái)，這家公司經(jīng)歷過(guò)所有本土民營(yíng)企業(yè)所能感受的戲劇性變化：有輝煌、有創(chuàng)傷、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊濤等國(guó)美高層看來(lái)，過(guò)去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度。#p#副標(biāo)題#e#

2010年6月28日，王俊洲接任國(guó)美公司總裁。這位黃光裕一手提拔起來(lái)的心腹干將，讓國(guó)美終于漸歸平靜。曾經(jīng)，國(guó)美一直通過(guò)收取廠家的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)快速跑馬圈地，但是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是不確定因素，很容易給供應(yīng)商和國(guó)美自身帶來(lái)預(yù)算上的混亂和各種麻煩事。從2010年開(kāi)始，國(guó)美將各種費(fèi)用都變成合同模式，旨在盡量減少不確定性。

國(guó)美真正在商業(yè)土壤上的精耕細(xì)作還不止于此。2011年底，國(guó)美升級(jí)信息系統(tǒng)，打造了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。在新ERP信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，國(guó)美在行業(yè)內(nèi)首次構(gòu)建起真正的聯(lián)合供應(yīng)體，實(shí)現(xiàn)了包括訂單、庫(kù)存、收入及結(jié)算、促銷、商品推廣等在內(nèi)的八大供應(yīng)鏈協(xié)同。通過(guò)這一方式，國(guó)美和供應(yīng)商加速實(shí)踐了按需定制新模式，提高了產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)數(shù)量的準(zhǔn)確性。

更重要的是心態(tài)的變化。2012年底，國(guó)美啟用新的廣告語(yǔ)“被信任是一種快樂(lè)”，力求打造以“信”為核心的商業(yè)生態(tài)體系。在這一理念支撐下，國(guó)美開(kāi)始積極構(gòu)建與供貨商及合作伙伴互信互利關(guān)系，并攜手海爾、聯(lián)想、索尼等眾多國(guó)內(nèi)外知名供應(yīng)商成立了“信聯(lián)盟”，致力于打造中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)零供雙方和諧共贏新局面。

這在以前以狼性擴(kuò)張著稱的國(guó)美，幾乎是不可想象的。

（原標(biāo)題：逆轉(zhuǎn)時(shí)刻：中國(guó)企業(yè)起死回生啟示錄）