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　　阿里巴巴其實就是四塊主要業(yè)務(wù)，第一塊是阿里巴巴電子商務(wù)，包括了B2B業(yè)務(wù)、淘寶、天貓；第二塊是阿里金融；第三塊我們沒把它獨立出來，現(xiàn)在放在阿里巴巴里面，就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；第四塊是我們在外面一起做的物流體系。

　　但阿里巴巴的業(yè)務(wù)只是一個表象，我覺得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。

　　我們不是電子商務(wù)公司

　　我一直認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是一種技術(shù)，是一種思想。如果你把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)思想看，你自然而然會把你的組織、產(chǎn)品、文化都帶進去，你要徹底重新思考你的公司。今天很多人都說網(wǎng)上營銷好，但是營銷好了，麻煩也就開始了，你整個組織、人才、思考、戰(zhàn)略都要進行調(diào)整。你以為是你的胃口太好，但換一只胃，你的肝也出問題，脾也出問題，因為所有內(nèi)部的體系是連在一起的。

　　中國很多人想學(xué)亞馬遜的電子商務(wù)模式，今天我覺得是不可能會活的，因為這條路是從線下搬到線上，沒有變化。亞馬遜520億美元銷售額，規(guī)模夠大吧，但沒有利潤。規(guī)模只是上世紀(jì)的故事，今后互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的不是規(guī)模價值，而是個性化的價值、獨特的價值。

　　所以，我們不是電子商務(wù)公司，我們是一家?guī)椭鷦e人做電子商務(wù)的公司。我們越來越明白，阿里巴巴到今天這么大規(guī)模，我們必須做一家電子商務(wù)的生態(tài)公司，是生態(tài)思想，而不是帝國思想。

　　工業(yè)時代，特別是軟件時代以后，人們很容易形成商業(yè)帝國思想，一切唯我為標(biāo)準(zhǔn)，而互聯(lián)網(wǎng)是一切以別人為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為導(dǎo)向。

　　在我看來，我們這家公司在運營生態(tài)系統(tǒng)。我們在做的是這個生態(tài)系統(tǒng)下面底層的基礎(chǔ)設(shè)施：信用體系、支付體系、交易體系、物流體系，哪一個體系不好我們往哪兒做，因為不是我們想做，沒辦法，你過河得搭橋，過山得開道。今天，我們可做的事情非常多，要知道什么東西我們不能做，這個要想明白。

　　彭蕾在講，陸兆禧在講，我們所有人在講，但很少有人在這里講我們怎么賺錢，因為大家很清楚我們把自己定位成一個社會企業(yè)。當(dāng)我們覺得這是一家社會企業(yè)的時候，這個社會需要你。我們要理想主義，去解決社會出現(xiàn)的問題。

　　什么才是優(yōu)秀的管理者

　　我們公司管理層很多都是老師出身，好這口。老師對人特別感興趣，這是我的感覺。每個人有每個人的強項，我覺得馬化騰是一個工程師，李彥宏是很好的技術(shù)人員，剛好這兩個我都不懂，我只對人感興趣。人要超過五個、六個你可以(自己)管，超過500、5000，就要靠組織、靠文化，你不能靠自己。我剛才在車上跟李彥宏說，如果要把技術(shù)再往前推進5公里，百度公司比我好；如果這個公司一下子再加200個產(chǎn)品，馬化騰比我好；但是如果每家公司加2萬人，他們沒有我們牛。我估計，李彥宏、馬化騰加2萬員工，會很累很累，我加2萬員工問題不大，所以我覺得必須用互聯(lián)網(wǎng)的思考和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去解決一個未來企業(yè)需要做的東西。

　　9年前，一個風(fēng)險投資的老板找我談話，他說，馬云，優(yōu)秀的企業(yè)家都請職業(yè)經(jīng)理人，你可以早點退休，給互聯(lián)網(wǎng)樹一個榜樣了。但是我拒絕了，我反對職業(yè)經(jīng)理人，在我們公司，只要是職業(yè)經(jīng)理人，我一個不留。我已經(jīng)證明了，職業(yè)經(jīng)理人很難訓(xùn)練，需要有領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，但絕對不能讓職業(yè)經(jīng)理人管你們公司，那是不可能的。

　　有一次熊曉鴿找我去參加VC會，那幫VC坐在一起討論，要是CEO出問題怎么去運作，說不如換個CEO空降。我說，你們到底投什么呢？換個CEO跟換腦袋是差不多的，這個手不太爽，換一只手更不爽。如果你圈定了這個CEO，必須想盡一切方法幫他成功。

　　我們公司，彭蕾也好，老陸也好，整個阿里體系花在人和組織身上的時間超越了任何公司。怎么做生意都是小孩兒的事情，他們比你懂，他們比你聰明。

　　你難道真相信你比你的同事聰明，如果你請來的人比你傻，那你請他來干什么？所以，我們判斷領(lǐng)導(dǎo)者，就是看眼光、胸懷和實力，再一個要超越伯樂。

　　眼光，就是我們必須要有遠大的理想，比人家看得遠。

　　胸懷，比陸兆禧能力強的人一定有，但是他有一項比人家強，什么樣的人都能包容。我們做企業(yè)都知道，10個能干的人9個怪，年輕人很容易把這個人的性格和人品掛起鉤來，其實性格不好和人品不好是兩個完全不同的概念。但是性格不好的人很難被容忍，所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須有包容心。

　　實力，就是承認(rèn)自己失敗的能力。一個百戰(zhàn)百勝的將軍是不能當(dāng)一把手的，這個人百戰(zhàn)百勝，千萬不要把它放到最重要的戰(zhàn)略(方向)上去，他一定會給你演砸的。我覺得只有三七開，有20%到30%的失敗，70%成功的人(才行)。因為百戰(zhàn)百勝的人幾乎都是絕頂聰明，你說不過他的。所以我們公司覺得，領(lǐng)導(dǎo)者一定要犯過錯誤。我們這些人，無論彭蕾、老陸，我們都是一路失敗的人，我們的失敗經(jīng)歷其實多不勝數(shù)。我們這些人跟別人的區(qū)別是什么，每次失敗，我們先檢查自己的問題，看一個人是不是領(lǐng)導(dǎo)者，看他是不是說這個事情問題出在我這兒。

　　我們公司最怕兩種人，一種是“野狗”，能力很強，人品不好，價值觀不行；還有一種是“小白兔”，人很好，能力很差。小公司要嚴(yán)防“野狗”，因為他這個人能力太強，反而會把這家公司做小了，但是大公司忌諱的是“小白兔”。

　　我們公司有一個文化理念，經(jīng)常換老板。問你三年里換了幾個老板？五個，你還沒畢業(yè)，人家13個都換過。員工要和各種各樣不同風(fēng)格的人結(jié)合，要換團隊，把這個人練出來，公司也就起來了。

　　阿里有個組織部

　　所有當(dāng)老師的人都有一個最重要的經(jīng)歷，那就是永遠希望學(xué)生超過你，這是我當(dāng)了六年老師最大的收獲。所以從這個角度，我們希望我們公司是快樂的。我們倡導(dǎo)的是“認(rèn)真生活，快樂工作”，工作千萬別太認(rèn)真，認(rèn)真工作就沒創(chuàng)新，生活要認(rèn)真。我們到這個世界上來，不是為了做事，而是來做人的。

　　我們馬上就要開始進行人才盤點，這也是我們一年內(nèi)最重要的兩次會議之一。幾百個年輕干部坐下來，一個一個地說。其實對公司優(yōu)秀人才的盤點就是資產(chǎn)的盤點，你們公司有多少錢，實際上就是有多少人。

我們現(xiàn)在各(下屬)公司總監(jiān)以上的人是屬于集團的，(如果)老陸負(fù)責(zé)淘寶，我就借給他五個副總裁、七個總監(jiān)。我說這些你要還給我的，如果明年五個副總裁，有兩個被開除掉了，說明我們的資產(chǎn)變負(fù)的了，盡管你業(yè)務(wù)很忙，但沒有用。所以，組織部這一招是很絕的。

　　從組織上看，我們可能是變得最多的一個公司。十三四年下來，我們進行了很多大調(diào)整，而且已經(jīng)習(xí)慣了，不換難受。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)格局發(fā)展得那么快，你能不變嗎？競爭格局發(fā)生變化，你能不變嗎？公司的戰(zhàn)略重點發(fā)生變化了，你人能不變嗎？螺絲要經(jīng)常轉(zhuǎn)啊。

　　在這方面，我個人覺得我們還是比較好的。每個人干好自己的專業(yè)，合在一起我們就很了不起，拆散了啥都沒有。所以有人說要把我團隊挖去一半，可能性不大，你挖一個兩個沒有用，你要挖六七個，我也跟著一起去了，我們心都融合在一起了。

　　我覺得，互聯(lián)網(wǎng)的特色是開放、透明、責(zé)任，這幾個詞決定了阿里這家公司。我們的內(nèi)網(wǎng)非常開放，我講話，扣分的也很多，管理團隊講話扣分的也很多。所以，我們發(fā)言之前會先講一下，大家手下留情，少扣點分吧。

　　(本文根據(jù)阿里巴巴董事長馬云3月22日在華夏同學(xué)會上的分享整理)