在經(jīng)濟(jì)“減速+拐彎”的時(shí)期，企業(yè)將面臨更多保留和激勵人才方面的困難和挑戰(zhàn)。多通道晉升機(jī)制可以在一定程度上克服因經(jīng)濟(jì)低迷及業(yè)績下滑導(dǎo)致的物質(zhì)激勵力度降低的問題，更有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部輪崗，彌補(bǔ)因企業(yè)擴(kuò)張速度減緩或停滯導(dǎo)致的縱向晉升不足，甚至是萎縮所致的職位空缺。
當(dāng)前有許多企業(yè)都開始考慮凍結(jié)調(diào)薪計(jì)劃和招聘計(jì)劃，原有的經(jīng)營管理策略也變得更加保守。宏觀經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的“減速+拐彎”（經(jīng)濟(jì)放緩+企業(yè)轉(zhuǎn)型）所帶來的雙重影響不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績上，還表現(xiàn)在人才管理上。處在危機(jī)之中的企業(yè)，又該如何用事業(yè)來保留人才呢？
人才晉升的常見誤區(qū)
從某種意義上說，員工的晉升比員工的招聘更重要。一次不當(dāng)?shù)臅x升不僅會失去一個(gè)優(yōu)秀的員工，還會“制造”出一個(gè)不稱職的管理者，進(jìn)而嚴(yán)重破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍和士氣。所以，在考察候選人時(shí)，還應(yīng)從多個(gè)維度、多種渠道對候選人進(jìn)行綜合考評，做到“兼聽則明”，將真正適宜的候選人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。企業(yè)最常見的人才晉升誤區(qū)主要有三類：
重業(yè)績輕能力
大多數(shù)企業(yè)在提拔員工時(shí)，通常都會關(guān)注被提拔者的業(yè)績，而忽略了被提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)崗位所必備的能力。
不可否認(rèn)，業(yè)績是工作能力最為重要的表現(xiàn)方式，業(yè)績優(yōu)秀的員工也確實(shí)有充分的理由獲得更多獎勵——這種獎勵不僅是薪酬福利上的，還包括很多非物質(zhì)獎勵。但是，衡量管理者是否勝任或優(yōu)秀，業(yè)績只能作為其中的一個(gè)指標(biāo)，除了業(yè)績，還需要具備管理者所必需的基本能力，例如計(jì)劃與組織能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、激勵與領(lǐng)導(dǎo)力等等，而且這些能力往往是衡量管理者能否勝任的重要指標(biāo)。“重業(yè)績輕能力”的評判方法在選拔管理者上是一大忌。
考察不充分
暈輪效應(yīng)（Halo Effect）造成的影響遠(yuǎn)比我們認(rèn)知到的要大得多。人們很容易將某個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)放大，甚至延伸到與其原本優(yōu)點(diǎn)不相關(guān)的方面。如果在提拔員工時(shí)陷入這個(gè)誤區(qū)，就會導(dǎo)致許多潛在風(fēng)險(xiǎn)和隱患出現(xiàn)。例如，某個(gè)員工一直很勤懇，其上司恰恰很欣賞具有勤懇品質(zhì)的員工，甚至將對該員工的好感放大，從而忽略了該員工的缺點(diǎn)，這就是典型的暈輪效應(yīng)。如果僅僅是持有好感就將其招至麾下，最壞的結(jié)果也就是識人不當(dāng)，但如果將這個(gè)勤懇的員工提拔到管理崗位，理由顯然是不充分的。
忽略被提拔者的職業(yè)定位與偏好
不是所有的員工都能成為管理者，也不是所有的員工都樂于成為管理者，問題在于有相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為所有員工都愿意成為管理者。在許多未導(dǎo)入寬帶薪酬和多通道晉升機(jī)制的企業(yè)中，薪酬福利的提高確實(shí)能通過行政等級的提升來實(shí)現(xiàn)。
雖然在許多企業(yè)中，升職就是加薪的代名詞，但同樣不可忽視的是，仍有部分員工并不愿意擔(dān)任管理職務(wù)，他們更愿意在原崗位上工作。在不了解被提拔者的職業(yè)定位與偏好的前提下一廂情愿地進(jìn)行崗位提拔，不僅會使被提拔者產(chǎn)生抵觸心理，還會讓真正適合并且有意愿擔(dān)任管理崗位的員工錯失機(jī)會。
多通道晉升優(yōu)勢何在
多通道晉升機(jī)制，是在單一的行政等級晉升這一條職位發(fā)展通道上，衍生出來的具有多種非行政等級晉升通道的機(jī)制，例如技術(shù)通道、內(nèi)部顧問通道等。與單一行政等級晉升的機(jī)制相比，多通道晉升機(jī)制具有三大優(yōu)點(diǎn)：
公平性與匹配度的結(jié)合
優(yōu)秀的員工理應(yīng)得到更多的關(guān)注和激勵，但激勵顯然并不只能通過薪酬福利這一條渠道實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還需要在職涯設(shè)計(jì)、專業(yè)發(fā)展上給予員工更多激勵。此外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)重視一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題——優(yōu)秀的員工是否與管理崗位匹配。
多通道晉升提供了更多基于匹配度的晉升機(jī)制供企業(yè)和員工選擇，能夠?qū)崿F(xiàn)量才為用，從機(jī)制上保障了公平性與匹配度的有機(jī)結(jié)合。
拓寬職位發(fā)展通道
企業(yè)里的管理崗位永遠(yuǎn)是稀缺的。雖然適度的競爭有助于提高員工的綜合素質(zhì)與技能，但過度的競爭勢必會加速人才的流失。多通道晉升機(jī)制在傳統(tǒng)的行政等級晉升的基礎(chǔ)上，開辟了更科學(xué)高效的晉升通道，拓寬了人才的發(fā)展空間，進(jìn)而降低了人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。
豐富人才激勵方式
人才的保留和激勵方式最常見的有三種，即“感情留人”、“待遇留人”和“事業(yè)留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對某些員工而言，從長遠(yuǎn)看，“事業(yè)留人”是更有效的方式。
依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們在基本的生理、安全、情感和歸屬的需求得到滿足之后，會開始關(guān)注尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，也就是對事業(yè)拓展的渴望。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)收益需求得到滿足后，單向的物質(zhì)激勵方式也會面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業(yè)需要給予這些人才事業(yè)拓展的平臺和機(jī)會，否則將會面臨優(yōu)秀人才的流失之憂。
如何建立多通道晉升機(jī)制
建立多通道晉升機(jī)制，大體上有五個(gè)步驟：
第一步：劃分職位序列
職位序列的劃分可粗可細(xì)，具體要結(jié)合企業(yè)的組織形式、組織規(guī)模和職位數(shù)量，而不完全取決于企業(yè)規(guī)模。例如，一個(gè)具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)，通常都會有研發(fā)/技術(shù)部門、生產(chǎn)制造部門、質(zhì)量管理部門、銷售/市場/公關(guān)/廣告部門、人力/財(cái)務(wù)/行政/法律部門、客服部門等；而一個(gè)代工企業(yè)，盡管人員規(guī)模可能達(dá)到數(shù)千乃至上萬，例如給蘋果代工的鴻海，但是人員都集中在生產(chǎn)制造部門，其崗位數(shù)量也非常有限，因此并不是具有完整職能的生產(chǎn)制造企業(yè)。
如果是職能較為齊全的企業(yè)，在職位序列劃分上的通常做法是采取合并同類項(xiàng)，即根據(jù)工作分析將相似或相近的工作和部門合并為一個(gè)序列，例如研發(fā)與技術(shù)合并為技術(shù)序列，生產(chǎn)與質(zhì)量管理合并為生產(chǎn)序列，銷售、市場、公關(guān)和廣告合并為營銷序列、人力與行政劃分為支持序列，其他的部門則設(shè)置成獨(dú)立的序列。
第二步：構(gòu)建各職位序列里各崗位的任職資格管理體系
構(gòu)建各個(gè)職位序列中各崗位的任職資格，是建立多通道晉升機(jī)制的基礎(chǔ)，也是職位管理與人力資源管理最重要的基礎(chǔ)性工作。
在完成職位序列的劃分之后，企業(yè)需要對各職位序列中的各個(gè)崗位進(jìn)行任職資格體系的建立。需要注意的是，企業(yè)不必同時(shí)推進(jìn)所有崗位任職資格的建立，而是可以先從重要職位或核心崗位入手，例如關(guān)鍵技術(shù)崗位、部門的主職崗位和部門經(jīng)理的崗位。
需要特別注意的是：在同一序列或同一部門內(nèi)的相同職位之間，例如總賬會計(jì)與成本會計(jì)，在任職資格上最重要的差異并不僅是諸如工作經(jīng)歷和學(xué)歷這類基本任職條件，而是涵蓋了知識與技能的結(jié)構(gòu)和知識與技能的層次上的差異，同時(shí)也包括能力素質(zhì)的差異，例如，成本會計(jì)通�？梢圆恍枰煜す镜钠渌麡I(yè)務(wù)，但總賬會計(jì)則必須深刻理解公司的業(yè)務(wù)以及公司所在行業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)，表現(xiàn)在能力素質(zhì)上就是總賬會計(jì)要比成本會計(jì)具備更好的的溝通能力和整體性思維的素質(zhì)。
建立起重要崗位的任職資格體系，不僅是開展職位管理與人才管理的前提，也是構(gòu)建多通道晉升機(jī)制的必要條件，否則多通道晉升將無從談起。
第三步：設(shè)計(jì)晉升通道及晉升標(biāo)準(zhǔn)
專業(yè)化分工是現(xiàn)代管理科學(xué)的核心理念之一，但僅有專業(yè)化分工還不夠，企業(yè)還需要考慮工作的交叉問題。因此，在實(shí)際操作上才有不同部門可以合并為同一個(gè)序列，以及在不同部門之間實(shí)現(xiàn)職位輪換與斜向晉升，即向非直線部門晉升的現(xiàn)實(shí)存在。例如生產(chǎn)部門的車間主任（主管），除了直線晉升為生產(chǎn)部經(jīng)理/廠長之外，還可以斜向晉升為質(zhì)量部經(jīng)理，又或者保持行政等級不變，走技術(shù)專家的橫向拓展路線，例如資深技術(shù)工程師。
晉升通道的設(shè)計(jì)需要立足于工作分析，尤其在設(shè)計(jì)非直線晉升通道時(shí)，需要充分考慮不同部門在工作上的重疊和交叉之處，一個(gè)總原則是：相關(guān)性越高越好，避免弱相關(guān)或不相關(guān)的晉升通道，尤其是跨度較大的序列或部門之間的調(diào)動。例如營銷序列崗位與支持序列崗位通常彼此之間不能交叉，在設(shè)計(jì)晉升通道時(shí)也不能往不相關(guān)或弱相關(guān)的職位拓展。
無論是直線晉升、斜向晉升還是橫向拓展，都需要建立起相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的建立和選取，可以直接引用任職資格的相關(guān)要求，即無論是晉升還是平調(diào)，首先考慮候選人是否具備以及在多大程度上具備新崗位的任職資格，具體在此不再贅述。
第四步：依據(jù)評價(jià)機(jī)制履行評價(jià)流程
絕大多數(shù)企業(yè)在晉升員工時(shí)都是采取任命的方式。任命制最大的弊端在于過分強(qiáng)調(diào)組織意圖和長官意志，容易忽略被提拔者的意愿。最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ遣扇∫詢?nèi)部競聘為主、企業(yè)任命為輔的方式。具體如下：
1.內(nèi)部公告與報(bào)名
將招聘職位或缺編的職位整理成招聘啟事，并在啟事上注明任職資格或報(bào)名條件，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告，鼓勵員工報(bào)名。除非明確要求某職位必須從內(nèi)部招聘，否則內(nèi)部公告可以與外部招聘同時(shí)進(jìn)行。
2.職位申請與候選人評審
如果所招聘職位并非缺編而是取代現(xiàn)有的在職者，為避免引起不必要的麻煩，應(yīng)對所有申請人的資料進(jìn)行保密，在最終確定候選人之前避免對第三方公告。
候選人評審?fù)ǔＳ啥嗖块T聯(lián)合組建的評審委員會來完成。最佳實(shí)踐組合是人力資源部、用人部門負(fù)責(zé)人（或隔級上級）、分管副總?cè)胶献鹘M團(tuán)。評審的內(nèi)容包括任職資格、過往業(yè)績、相關(guān)部門滿意度評價(jià)以及下屬反饋等。
3.公示
對通過終審的擬晉升人員進(jìn)行公示。在指定時(shí)間內(nèi)如無異議者即可履新；如有異議，可由評審委員會成員安排專人去核實(shí)情況，如異議不涉及法律法規(guī)及道德操守，也不違背任職資格，通�？梢院雎圆挥�(jì)。
4.入職宣誓
入職宣誓是指被提拔者入職之后，根據(jù)由新職位的職位說明書和
績效目標(biāo)綜合形成的目標(biāo)責(zé)任書，在入職之后履行職位要求上的非
績效類的承諾，例如道德倫理、職業(yè)操守等。
入職宣誓不是簡單的儀式，而是一種正式化、公開化的履約宣言——將自己的承諾公諸于眾，讓自己的行為與目標(biāo)接受同事和領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。
第五步：打通晉升通道與學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系的接口
晉升之后，不僅薪酬福利、績效指標(biāo)有了變化，任職資格即崗位責(zé)任也發(fā)生了變化，這將直接和必然導(dǎo)致企業(yè)在員工培訓(xùn)上加大投入，否則新晉升的員工將難以滿足新職位對其知識與技能、能力素質(zhì)的要求，從而影響到其在新任崗位上工作能力的發(fā)揮。
簡言之，每一個(gè)崗位都需要相應(yīng)的任職資格和任職標(biāo)準(zhǔn)，尤其是關(guān)鍵崗位與管理崗位。對于企業(yè)，選擇合適的員工到新的崗位上之后，還需要再“送一程”，即提供員工新任崗位必備的知識以及與技能和能力素質(zhì)相關(guān)的培訓(xùn)，這一切又需要依托崗位任職資格的培訓(xùn)管理體系，因此最好的辦法是提供入職前三個(gè)月的“實(shí)習(xí)期”，由分管領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部門的專人提供定向輔導(dǎo)，幫助新晉升員工快速適應(yīng)新崗位。
（原標(biāo)題：多通道晉升是留人良方）
溫和平 
《人力資源》雜志 
2014-01-03 11:05:02