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　　2012年初，由臺北市政府與鴻海集團(tuán)合作開發(fā)的臺北資訊園區(qū)破土動工，郭臺銘與郭守正父子檔共同主持動工典禮，隨即引發(fā)人們的眾多猜測，是不是郭臺銘開始為長子郭守正接班人做準(zhǔn)備？

　　2013年1月18日，臺北資訊園區(qū)舉行上梁典禮，郭守正以三創(chuàng)數(shù)位董事長身份出席，更是引人矚目。臺北資訊園區(qū)規(guī)劃以3C為主軸，包括世界知名品牌旗艦店，并將整合科技產(chǎn)業(yè)上下游市場，提供年輕人創(chuàng)業(yè)，發(fā)揮藝術(shù)、人文巧思的創(chuàng)意平臺，營造一個友善的科技應(yīng)用環(huán)境。

　　郭守正雖對父親郭臺銘的代工事業(yè)沒有興趣，但遺傳其母親林淑如的愛好藝術(shù)與美學(xué)，投資拍電影、電視，陸續(xù)有不少出色作品呈現(xiàn)，郭守正積極打造的數(shù)位內(nèi)容，又與鴻海大電視完美的結(jié)合，人們猜想在充滿人文、創(chuàng)意的郭守正主導(dǎo)下，臺北資訊園區(qū)會打造一座結(jié)合科技、文化創(chuàng)意的多功能園區(qū)。

　　富士康從20世紀(jì)90年代開始向蘋果公司供應(yīng)一些電腦零部件，后來發(fā)展成為全球最大電子產(chǎn)品代工商。郭守正2013年正式回到鴻海上班，并接手了富士康(鴻海集團(tuán)子公司)在臺灣的渠道事業(yè)。

　　就在人們認(rèn)為郭守正接班“水到渠成”時，郭臺銘宣布，長子郭守正和侄子、侄女“絕對不會接事業(yè)”，“這些年輕人都有共通的毛病”。郭臺銘表示，集團(tuán)有非常清楚的對策，會有方法交給年輕一代。集團(tuán)正在執(zhí)行分權(quán)分利的方法，讓很多年輕人接棒。此前，郭臺銘還表示，將“經(jīng)選拔出約40名、年紀(jì)40多歲的年輕人，培養(yǎng)成為下一代經(jīng)營者”。

　　集體接棒，打造“聯(lián)邦體制”的鴻海聯(lián)合艦隊，這是奉行“獨裁為公”的郭臺銘為自己退位設(shè)定的路線圖。這個想法的形成，緣于郭臺銘第一次交棒計劃的失敗。

　　2001年的鴻海尾牙宴會上，郭臺銘突然宣布2008年交棒計劃，這是他唯一一次明確規(guī)劃的退休時間表。但隨著被外界看著其最佳接班人的弟弟郭臺成在2007年因病去世，以及經(jīng)濟(jì)的不景氣，這個2008年交棒計劃隨即擱淺。

　　聯(lián)合接班計劃隨之形成，今年更是加快步伐。要知道，鴻海12個次集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人大多是與郭臺銘共同打拼的同齡人。2013年6月26日鴻海股東大會上，被郭臺銘舉例證明增加年輕人發(fā)揮能力機(jī)會的盧松青，今年也已經(jīng)55歲。

　　2014年2月14日，鴻海連接器事業(yè)群(FIT)首席執(zhí)行官盧松青透露，F(xiàn)IT將于2015年在臺灣上市的消息。FIT并不是鴻海唯一一個計劃分拆上市的子公司。2013年6月26日股東大會上，粘合劑、碳納米管兩項業(yè)務(wù)也被宣布會分拆上市。精密模具、光學(xué)、材料等這些鴻海占有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，都有近期拆分上市的計劃。

　　從集團(tuán)中各自獨立拆分出來的事業(yè)群領(lǐng)導(dǎo)人將擁有更大的獨立決策權(quán)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“正是由于目前鴻海體量已經(jīng)非常大，集中式管理缺乏效率，聯(lián)合艦隊的管理方式針對性強(qiáng)，能激發(fā)各部門的積極性，反而更適合鴻海。”

　　集體接棒、聯(lián)合艦隊，意味著鴻海即將面臨權(quán)威淡出的“后郭臺銘時代”。郭臺銘也表示，騰出時間的他，將會重點關(guān)注醫(yī)療、養(yǎng)生和社會慈善領(lǐng)域，以及幫助臺灣的年輕創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)造更高價位的就業(yè)機(jī)會等。

　　無獨有偶。2013年1月21日，華為靈魂人物任正非的長女、華為CFO孟晚舟首度亮相媒體，介紹華為2012年業(yè)績增長狀況，立即成為輿論關(guān)注的焦點：為什么走向前臺的是孟晚舟？為什么孟晚舟要在這個時候走到臺前？任正非是否在為女兒接班布局？

　　此前，焦點對準(zhǔn)任正非的兒子任平，有多家媒體報道稱，“任正非有意逼走華為現(xiàn)任董事長孫亞芳，為兒子任平順利接班鋪平道路”。

　　2013年4月，任正非在內(nèi)部郵件中表示：華為的接班人，除了視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。任正非說這些能力他的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會進(jìn)入接班人序列。

　　任正非認(rèn)為，家族繼承要依據(jù)世代相承的優(yōu)秀文化，單靠血脈不能成功，中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而華為員工持股相當(dāng)于形成一個異姓非血緣的“家族”，要依靠文化傳承。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的。

　　“華為有近7萬的員工，他們將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”任正非在此前安排的是CEO輪值制度。他表示：“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”

　　郭臺銘與任正非相繼放棄“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)交班模式，固然有其他方面的實際考量，但也不應(yīng)當(dāng)否認(rèn)，站在企業(yè)競技場三、四十年，在企業(yè)擁有至力無上權(quán)力地位的他們，深知企業(yè)經(jīng)營的艱辛，尤其是高超的心智、強(qiáng)大的心理與精神壓力，非一般人所能承受，“領(lǐng)路是一個探索的過程，在這過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價。”(任正非語)更何況企業(yè)已經(jīng)今非昔比，軀體更為龐大、涉獵更為廣泛、管理更為復(fù)雜、競爭更為殘酷，子承父業(yè)，或許會要了子女的命，也要了企業(yè)的命，像山西海鑫的李兆會。

　　無論是郭臺銘，還是任正非，他們都有自己的夢，他們不想自己的夢碎，都在謀求實現(xiàn)“接班善局”，聯(lián)合接棒是個不錯的選擇！