全球著名網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商思科宣布將進(jìn)行第四次重大重組行動(dòng)。作為重組行動(dòng)的一部分，思科將最多裁減6000名員工，中國(guó)區(qū)員工將受波及。思科中國(guó)員工向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)透露，涉及中國(guó)區(qū)的裁員從8月初已經(jīng)開始，身邊陸續(xù)有同事開始接到裁員通知。
有意思的是，一些被裁員工的心情似乎看上去不錯(cuò)，這或許緣于思科的N+7補(bǔ)償方案。在今年以來，跨國(guó)公司掀起的此起彼伏的裁員潮中，思科N+7的補(bǔ)償方案似乎顯得優(yōu)惠。
但據(jù)一位剛剛離職的思科中國(guó)員工對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，所謂N+7補(bǔ)償方案，其實(shí)是N+3+2+2，即當(dāng)思科通知員工被裁員的同時(shí)，員工必須在兩周之內(nèi)簽定離職合同，合同中注明雙方協(xié)商解除勞動(dòng)合同關(guān)系，并且思科免責(zé)。然后該員工獲得N+3+2+2補(bǔ)償，而最后一個(gè)“2”即兩周內(nèi)離職的獎(jiǎng)勵(lì)條件，如果該員工未在兩周內(nèi)簽署離職合同，則只能獲得N+5的補(bǔ)償方案。對(duì)此，思科中國(guó)有關(guān)負(fù)責(zé)人解釋說，“思科是一家負(fù)責(zé)任的公司，此前思科也有多次裁員，但給員工的補(bǔ)償方案在業(yè)內(nèi)基本屬于較高水平。”此外，他強(qiáng)調(diào)：“思科鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部再就業(yè)，即重新到其他部門競(jìng)聘，從而真正完成‘加速思科轉(zhuǎn)型計(jì)劃（ACT）’的項(xiàng)目。”該項(xiàng)目為思科在2011年推出。隨后，思科開始了密集裁員。
密集性裁員
思科確有一種歷史，就是在夏季發(fā)布整個(gè)財(cái)年的財(cái)報(bào)之際宣布裁員計(jì)劃。2011年7月，思科宣布裁員約6500人；同月，思科宣布將機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人。2012年7月，思科裁減了約占公司總數(shù)2%的員工。2013年8月，思科宣布裁減4000名員工(約占該公司員工總數(shù)的5%)；同年10月，約有900名員工收到被思科解雇的通知。
據(jù)悉，思科目前的員工約為7.5萬人，而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業(yè)務(wù)等方式共計(jì)減員約2萬人，計(jì)入此次裁員，思科四年不到，裁員累計(jì)接近2.4萬人。針對(duì)此次裁員，思科預(yù)計(jì)將計(jì)入最多7億美元與裁員有關(guān)的費(fèi)用，人均獲得補(bǔ)償金為11.67萬美元，這在業(yè)內(nèi)被視為補(bǔ)償豐厚。思科中國(guó)在向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)的采訪回復(fù)中表示，估計(jì)美洲、歐洲大區(qū)（EMEAR）、亞太及日本（APJ）和中國(guó)的員工將會(huì)受到（裁員）影響，但目前不能透露這些地區(qū)的預(yù)估人數(shù)。
據(jù)剛剛被裁員的思科中國(guó)員工透露，SP（運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部）成為了裁員重災(zāi)區(qū)，包括銷售總監(jiān)的中層也在被裁之列。“一般是先列名單，然后兩三個(gè)月后被裁。”該人士透露，裁員最少的是企業(yè)事業(yè)部，負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的員工。
思科發(fā)布的2014財(cái)年第四財(cái)季報(bào)顯示，該財(cái)季思科凈利潤(rùn)下滑1%，收入下滑0.5%。據(jù)悉，目前中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)僅占思科全球收入的5%，但同比下滑了23%。
業(yè)績(jī)下滑或是思科裁員主因。市場(chǎng)分析師預(yù)計(jì)，思科2014全財(cái)年?duì)I收將達(dá)到469.9億美元，將比2013財(cái)年的486.1億美元下降3.4%，思科欲通過裁員削減成本。思科財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，第四財(cái)季，思科數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)營(yíng)收增長(zhǎng)30%至7.72億美元，安全業(yè)務(wù)營(yíng)收則增長(zhǎng)29%至4.47億美元。在更大的業(yè)務(wù)部門方面，思科交換機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)收下降4%至37億美元，而路由器業(yè)務(wù)營(yíng)收則下降7%至19億美元，另外，服務(wù)供應(yīng)商視頻業(yè)務(wù)營(yíng)收則下降10%至10億美元，服務(wù)營(yíng)收增長(zhǎng)5%至28億美元。
思科CEO約翰·錢伯斯承認(rèn)，思科在新興市場(chǎng)，如中國(guó)、印度、巴西、俄羅斯等市場(chǎng)表現(xiàn)仍舊不佳。“在第四財(cái)季，新興市場(chǎng)失去了增長(zhǎng)的勢(shì)頭。”2001年3月28日，思科股票總市值達(dá)到5554.4億美元，超過微軟當(dāng)時(shí)的股票總市值5416.3億美元，成為全球市值最高的公司。而近期，相對(duì)于思科的巔峰，思科的總體市值不及峰值的1/4，截至發(fā)稿日（8月21日），思科的股價(jià)為24.89美元。
不可否認(rèn)，時(shí)至今日，思科仍然是一家偉大的公司。如果說業(yè)績(jī)下滑是裁員的直接導(dǎo)火索，那么究竟什么原因讓思科業(yè)績(jī)不佳？從2001年，思科開始轉(zhuǎn)型，13年來，思科發(fā)生了什么？
過度并購(gòu)與轉(zhuǎn)型試錯(cuò)
除了運(yùn)營(yíng)商部門之外，思科一位前員工透露，沿襲2011年的做法，消費(fèi)類業(yè)務(wù)也會(huì)成為重災(zāi)區(qū)。在他看來，轉(zhuǎn)型試錯(cuò)與過度并購(gòu)是思科裁員密集的原因之一。
思科是一家勇敢而富于創(chuàng)新精神的公司，它總是忙于收購(gòu)，不放過任何一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但是另一方面思科似乎收購(gòu)成癮。
2001年，在錢伯斯的戰(zhàn)略指引下，思科走上了一條并購(gòu)之路：2001年思科收購(gòu)硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream;2003年思科收購(gòu)家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商LinksysGroup;2006年推出視頻會(huì)議系統(tǒng)“網(wǎng)真”;2007年底又收購(gòu)另一家視頻會(huì)議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門;2009年收購(gòu)了低價(jià)Flip相機(jī)廠商PureDigi-talTechnologies；同一年底，思科再度收購(gòu)一家視頻會(huì)議設(shè)備公司騰博。
但與此對(duì)應(yīng)的是，2011年，思科同時(shí)關(guān)閉了收購(gòu)來的數(shù)碼相機(jī)公司PureDigitalTechnologies、視頻社交平臺(tái)Eos、消費(fèi)級(jí)無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線。盡管上述拓展曾給資本市場(chǎng)帶來信心，但2011年的重組中，上述業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū)。這意味著從某種意義上，錢伯斯已經(jīng)承認(rèn)了上述戰(zhàn)略的失敗。
王曉互（化名）所在的公司被思科并購(gòu)兩年后，其接到了“該職位不再存在”的裁員通知。王曉互認(rèn)為，裁員是過度并購(gòu)的后遺癥，在并購(gòu)?fù)瓿珊�，公司獲得了技術(shù)與產(chǎn)品，相關(guān)的人將會(huì)出局。對(duì)此，思科中國(guó)的有關(guān)人士并不認(rèn)同，其認(rèn)為思科的裁員并不針對(duì)并購(gòu)后的員工，而是思科重組業(yè)務(wù)的結(jié)果。思科的并購(gòu)文化很獨(dú)特，看重的不僅是技術(shù)與產(chǎn)品，還有人才。
事實(shí)上，這是思科新陳代謝的結(jié)果。但另一個(gè)問題不容回避，即思科的并購(gòu)與轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。每一起并購(gòu)都緣于思科轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略，但是一旦思科發(fā)現(xiàn)并購(gòu)后業(yè)務(wù)并不能成為思科的利潤(rùn)引擎，就會(huì)迅速剝離，被并購(gòu)部門的員工也有可能面臨裁員，這勢(shì)必會(huì)讓員工產(chǎn)生并購(gòu)?fù)瓿珊蠹幢徊脝T的感覺。
歷時(shí)十年，錢伯斯認(rèn)識(shí)到，消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)的技術(shù)門檻相對(duì)較低，而渠道等生態(tài)資源與企業(yè)級(jí)產(chǎn)品完全不是一回事。當(dāng)年收購(gòu)FlipVideo數(shù)碼攝像機(jī)制造商PureDigital，現(xiàn)在看來是失敗的決策，但當(dāng)時(shí)這必須放到思科的整體視頻戰(zhàn)略下考慮。2011年，思科宣布，盡管Flip攝像機(jī)賣出了200萬臺(tái)，但還是決定終止該產(chǎn)品生產(chǎn)。隨后，該公司又宣布關(guān)停Eos平臺(tái)。業(yè)內(nèi)共識(shí)是，F(xiàn)lip無法獲得足夠利潤(rùn)，這或許是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)興起，后者也擁有拍攝與分享視頻的功能。
在多元化發(fā)展時(shí)，思科力圖打造一個(gè)端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個(gè)競(jìng)合并存的年代。而且以企業(yè)市場(chǎng)起家的思科，并不了解消費(fèi)市場(chǎng)的善變，在企業(yè)市場(chǎng)培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”基因，并不能適應(yīng)沖動(dòng)、靈活的消費(fèi)市場(chǎng)。
雖然有人說思科在并購(gòu)中失去了核心，變成了混合型公司，但這個(gè)結(jié)論被業(yè)內(nèi)人士否認(rèn)。王曉互認(rèn)為，思科的并購(gòu)雖然也有失敗，但正是由于這些積極的并購(gòu)，思科在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上的集成優(yōu)勢(shì)才如此明顯，但另一方面他也認(rèn)為，思科在生態(tài)鏈中的優(yōu)勢(shì)正在被蠶食。
在全球，思科目前在傳統(tǒng)的交換機(jī)、路由器及其相關(guān)服務(wù)上依然占據(jù)壟斷優(yōu)勢(shì)，但未來的虛擬、移動(dòng)、智能、合作、云計(jì)算等趨勢(shì)正在改變競(jìng)爭(zhēng)格局，思科需要在新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮中重新鞏固自己“網(wǎng)絡(luò)水管工”地位，通過各種無形網(wǎng)絡(luò)的建造和連接，繼續(xù)占據(jù)屬于自己的生態(tài)位置。
企業(yè)的成長(zhǎng)方式有兩種，有機(jī)成長(zhǎng)和并購(gòu)成長(zhǎng)。前者指企業(yè)靠?jī)?nèi)部資源和能力實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，比如開發(fā)新產(chǎn)品。而后者則是一種將外部資源內(nèi)部化的過程。對(duì)于頻繁收購(gòu)的戰(zhàn)略，錢伯斯曾這樣寫道：“我們的戰(zhàn)略是合理的，但在執(zhí)行上出了偏差。”
重返核心業(yè)務(wù)
那么，究竟什么原因讓思科在執(zhí)行上產(chǎn)生了偏差？一位前思科員工認(rèn)為，思科執(zhí)行力的偏差來自于大企業(yè)病。“思科因?yàn)榭焖贁U(kuò)張，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也愈加遲緩。另一方面，思科一直采取扁平化管理結(jié)構(gòu)，這讓管理難度與成本增加。”
在并購(gòu)與擴(kuò)張之后，為了應(yīng)對(duì)多元化的業(yè)務(wù)，思科曾精心設(shè)計(jì)了一種委員會(huì)系統(tǒng)，其成員由不同職能部門的管理者組成，多數(shù)部門的工作都是處理新市場(chǎng)。“理事會(huì)負(fù)責(zé)處理100億美元的市場(chǎng)，委員會(huì)則負(fù)責(zé)10億美元的市場(chǎng)。思科內(nèi)部曾擁有50個(gè)委員會(huì)和理事會(huì)，成員總數(shù)約為750人。而這些委員會(huì)和理事會(huì)，通過不停地開會(huì)，來決策一切事務(wù)。”思科內(nèi)部人士透露說，“這一架構(gòu)紙面上看去確實(shí)相當(dāng)不錯(cuò)，但是你必然會(huì)感到困惑的是，這是否會(huì)迫使人們將過多的時(shí)間投入無盡的溝通和會(huì)議。”來自華爾街的分析師曾質(zhì)疑道，“思科的人總是開著沒完沒了的會(huì)，進(jìn)行著沒完沒了的PowerPoint展示。”
在錢伯斯的商業(yè)邏輯中，依靠委員會(huì)做出決定降低了戰(zhàn)略失誤的幾率，而在執(zhí)行上依靠扁平化結(jié)構(gòu)可以減少匯報(bào)層級(jí)。但實(shí)際上，來自委員會(huì)的決定并不那么容易做出。而另一方面，從人性的角度，委員會(huì)體制還有一個(gè)問題，在漫長(zhǎng)的討論之后，誰來拍板，最后誰來承擔(dān)責(zé)任。
對(duì)此，錢伯斯也曾公開坦承思科的問題所在：首先是戰(zhàn)略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，同時(shí)卻在推進(jìn)30個(gè)新業(yè)務(wù)線;其次，大本營(yíng)遭受惠普和瞻博威脅;再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽(yù)。
為此，錢伯斯決定重組，思科將采用流線型經(jīng)營(yíng)，并且重新聚焦于公司的五大核心領(lǐng)域：核心網(wǎng)絡(luò)（路由、交換和服務(wù)）、協(xié)作、數(shù)據(jù)中心虛擬化和云計(jì)算、視頻、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的架構(gòu)。2013年2月，錢伯斯對(duì)媒體說，思科將進(jìn)行最后一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對(duì)全球科技市場(chǎng)正在發(fā)生的巨變，而且，這個(gè)宏愿要在2-3年內(nèi)完成，趕在自己退休之前。
由此可見，思科復(fù)興的策略就是減肥——削減新產(chǎn)品部門重返核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將會(huì)精簡(jiǎn)復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。
在減肥中，錢伯斯對(duì)思科曾經(jīng)引以為豪的委員會(huì)、理事會(huì)管理結(jié)構(gòu)也會(huì)做適當(dāng)精簡(jiǎn)。在2011年以后的瘦身運(yùn)動(dòng)中，思科首先精簡(jiǎn)了15%的高管，同時(shí)減少了臃腫的管理委員會(huì)和理事的數(shù)目。
顯然，過度并購(gòu)、轉(zhuǎn)型試錯(cuò)以及大企業(yè)病讓思科遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。在中國(guó)，本土廠商華為、中興帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨加大，而且，棱鏡們事件的爆發(fā)，也讓很多國(guó)家對(duì)美國(guó)通訊技術(shù)和設(shè)備有所顧忌。
事實(shí)上，思科的裁員與轉(zhuǎn)型是跨國(guó)IT巨頭們普遍遭遇挑戰(zhàn)的縮影。從今年開始，跨國(guó)外企普遍掀起裁員潮，微軟、惠普、戴爾、IBM都宣布了自己大規(guī)模的裁員計(jì)劃。
沒錯(cuò)，裁員風(fēng)暴正在席卷這些科技明星們，這是思科在轉(zhuǎn)型中必然經(jīng)歷的陣痛，然而在裁員、剝離不盈利業(yè)務(wù)，加快新陳代謝之后，重返核心業(yè)務(wù)的“最后轉(zhuǎn)型”是否能夠成功，答案還不得而知。
騰訊科技 
2014-08-26 08:32:49