人力資源管理理論和實踐已經(jīng)走過了傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理兩大歷史階段，開始邁入“戰(zhàn)略性人力資源管理”階段。然而令人困惑的是，在過去的幾十年中，雖然人力資源管理的理論創(chuàng)新一直沒有止步，但在實踐中卻屢遭“滑鐵盧”，很多組織一面宣稱人力資源是競爭優(yōu)勢的來源，一面卻依舊將人力資源部門看作類似于辦公室、綜合管理等官僚機構(gòu)的附屬品，難以創(chuàng)造令人信服的價值。面對這樣的尷尬局面，有的人試圖通過復(fù)雜的人力資本核算、精確的人力資源會計來證明人力資源部門在企業(yè)價值鏈中的重要性，有的人希冀通過人力資源業(yè)務(wù)流程的再造、工具方法的創(chuàng)新來提升人力資源部門的效率，這些做法雖然在一定程度上增進(jìn)了人們對人力資源管理重要性的認(rèn)識，但依舊沒有從根本上回答這一問題：人力資源管理如何才能以一種可持續(xù)的、全員認(rèn)可的方式來參與到組織的價值創(chuàng)造過程中來?
公共管理領(lǐng)域的突破
事實上，如果跳出組織內(nèi)部人力資源管理的范疇，縱覽整個社會科學(xué)的其他領(lǐng)域就可以發(fā)現(xiàn)，只要是存在管理實踐的地方，這樣的困惑和質(zhì)疑就從未消減。最為典型的例子就是在公共管理領(lǐng)域，政府應(yīng)當(dāng)如何以一種兼具效率和公平的方式，行使其公共管理的職能，為政治、經(jīng)濟、文化等領(lǐng)域的價值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)?是依靠集權(quán)式的層層管理來強化資源配置，還是依靠市場這個“看不見的手”進(jìn)行調(diào)節(jié)?抑或是“無政府主義”倡導(dǎo)的那樣，以個體的自由和平等為基礎(chǔ)建立互助、自治的社會?這些問題的爭論在公共管理界已經(jīng)有了答案：由于市場失靈和政府失靈是并存的，單純的市場手段或行政手段都不可能實現(xiàn)社會資源的最佳配置，最終難以促進(jìn)和保障公民的政治利益和經(jīng)濟利益。對公共事務(wù)進(jìn)行管理的關(guān)鍵，不僅僅在于理念創(chuàng)新、工具創(chuàng)新，更在于機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，即從單一主體的“管理”走向多中心的“治理”。
從概念上看，“管理”與“治理”是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。“管理”存在著主體與客體的界定，即管理者與被管理者。而“治理”往往指“協(xié)同治理”，強調(diào)淡化這種主體與客體的區(qū)別，通過利益相關(guān)者等多元主體之間形成有機的合作關(guān)系，共同承擔(dān)管理義務(wù)，分享管理責(zé)任。從運作方式上看，“管理”是自上而下的剛性模式，而“治理”則是包含自上而下、自下而上及橫向流動的復(fù)合型模式，主要通過合作、協(xié)商、伙伴關(guān)系、確立認(rèn)同和共同的目標(biāo)等方式實施管理。兩者最根本的區(qū)別在于：“治理”雖然需要權(quán)威，但這個權(quán)威并非一定是具有正式權(quán)力的管理者，而“管理”的權(quán)威則必定來源于正式的權(quán)力。
自1970年代末開始，西方發(fā)達(dá)國家的政府管理出現(xiàn)了從“管理”到“治理”的廣泛變革，日益重視市場、企業(yè)、非營利組織和各類公民組織在不同的社會層面開展治理活動，形成一個以政府為主體、多種公私機構(gòu)并存的管理機構(gòu)體系。從“管理”到“治理”的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了人們對管理的全新的認(rèn)識，構(gòu)成了一種新的研究范式和實踐模式。治理依靠的是一種自主自治的網(wǎng)絡(luò)體系，這種網(wǎng)絡(luò)體系與傳統(tǒng)管理的單一層級制式的協(xié)調(diào)方式有著本質(zhì)的區(qū)別，也與依靠“看不見的手”的市場機制不同，它是由參與公共行政過程的各個政策團(tuán)體組成。公共治理打破了傳統(tǒng)的兩分法的思維方式，把原來由政府獨自承擔(dān)的責(zé)任部分轉(zhuǎn)移給公民社會，即轉(zhuǎn)移給各種私人部門和公民團(tuán)體，利用多種管理手段與方法來增進(jìn)和實現(xiàn)公共利益。
企業(yè)人力資源的“管理”與“治理”
審視人力資源管理發(fā)展的歷程可以發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型并不比任何一個領(lǐng)域的少。從警察式的監(jiān)督檢查到組織的戰(zhàn)略伙伴，從行政“救火隊員”到人力資源咨詢專家，從以職能管理為中心向以經(jīng)營為中心轉(zhuǎn)變等等，但為什么往往都是理論先行，實踐落后?究其本質(zhì)，是人力資源管理機制的固有缺陷導(dǎo)致了其與業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門等直接創(chuàng)造利潤部門的天然對立，正是這種對立將人力資源部門固化為一個只能提供業(yè)務(wù)支持的職能部門，也就逐漸淪為了組織業(yè)務(wù)流程之外所有漏洞、矛盾、沖突等負(fù)面因素的填埋場。而以往的轉(zhuǎn)變都只是在工具、流程、方法等“術(shù)”的層面做文章，未能觸及管理結(jié)構(gòu)之內(nèi)尋求突破，無異于隔靴搔癢。要想真正完成人力資源管理的鳳凰涅?之路，唯有在人力資源管理機制、結(jié)構(gòu)、范式上進(jìn)行創(chuàng)新，才能徹底走出一條獨立自主的新路。
人力資源管理由“管理”到“治理”的升華，意味著重新建構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源專業(yè)人員、直線管理者、員工、外部咨詢機構(gòu)的關(guān)系，從管理機制等方面進(jìn)行深層次的改革，最終達(dá)到提升管理績效和效率的目的。從理念上說，“治理”是對整個組織人力資源格局的重新認(rèn)識，是明確組織有效管理中不同主體各自的定位、分工和各自適當(dāng)?shù)慕巧倪^程，而不僅僅是人力資源部門單一主體進(jìn)行管理。換言之，參與管理的主體已經(jīng)不只是人力資源部門，而是包括組織領(lǐng)導(dǎo)層面、部門經(jīng)理層面和員工內(nèi)部形成的各種非正式組織、團(tuán)體甚至員工個人在內(nèi)的多元主體的分層治理。在“治理”的范式下，“有限的”人力資源部門是其最突出的特征，不再是無所不包的全能型職能管理部門，而是專注于制定政策、制度以及提供專業(yè)指導(dǎo)的機構(gòu)。
如何實現(xiàn)從管理到治理
從治理的具體路徑來講，主要有以下三條：第一是由人力資源部門直接讓渡出部分人員或者專業(yè)職能，下沉到業(yè)務(wù)部門完成人力資源管理工作。譬如近年來興起的人力資源業(yè)務(wù)伙伴(
HRBP)就是將人力資源管理專業(yè)人員派駐到各個業(yè)務(wù)部門，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作，并針對以上問題提出專業(yè)化建議及解決方案，將人力資源和其自身的價值內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，為組織競爭優(yōu)勢的獲得做出實際貢獻(xiàn)。
第二是人力資源部門讓渡出的管理職能發(fā)展到一定階段，自然蘊育出一些自下而上的員工自治組織，它們與組織內(nèi)部公民社會的發(fā)展程度緊密相關(guān)。例如，員工關(guān)系管理中的員工援助計劃、組織文化建設(shè)等職能，在一定的時候就可以由員工自治組織來承擔(dān)。
第三是合作型即人力資源部門在組織變革過程引入人力資源服務(wù)外包、外部咨詢機構(gòu)等市場機制，將注意力集中在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整與實現(xiàn)方面來。
雖然這三條路徑以往的人力資源管理實踐都有涉及，但都未納入到治理體系的框架之下，只是零散式的、“運動式”的創(chuàng)新，而治理是在現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)之外尋求改革的突破，走向整個組織共同管理的架構(gòu)。只有以治理的機制將人力資源職能協(xié)同整合，才能真正使其發(fā)生質(zhì)的改變。
中人網(wǎng) 
2014-09-02 09:10:28