執(zhí)掌著全球第一白家電品牌的海爾董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈�，被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)界教父級(jí)人物。不過(guò)，他也深感傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型的艱難。“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、水深火熱。”張瑞敏連著用了這樣三個(gè)形容詞來(lái)表達(dá)自己帶領(lǐng)海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的心情。
互聯(lián)網(wǎng)思維似乎是“爛大街”的詞了。不過(guò)對(duì)很多傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，搭上互聯(lián)網(wǎng)思維還是“沒(méi)邊的事兒”。海爾曾被不少人譏笑為屬于上個(gè)時(shí)代的“恐龍”，張瑞敏對(duì)此并不認(rèn)同。在上周六由中歐國(guó)際工商學(xué)院校慶20周年舉辦的“大師講堂”上，他談起對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的理解，并詳細(xì)披露了在海爾內(nèi)部正在悄悄進(jìn)行的轉(zhuǎn)型。
張瑞敏說(shuō)，海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型時(shí)遵循的一個(gè)基本準(zhǔn)則是：“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工不需要聽(tīng)上級(jí)的，因?yàn)樯霞?jí)不是用戶、不是市場(chǎng)。如果離開(kāi)了這一條，怎么做，都不一定能做出來(lái)。”此言一出，立刻有臺(tái)下聽(tīng)演講的企業(yè)家說(shuō)：65歲的張瑞敏已經(jīng)走在很多同時(shí)代企業(yè)家的前面了。
全世界的傳統(tǒng)企業(yè)都回到同一起跑線上了
張瑞敏被很多同行稱為最愛(ài)學(xué)習(xí)也最會(huì)學(xué)習(xí)的企業(yè)家。一登上演講臺(tái)，他就先說(shuō)起自己的學(xué)習(xí)。
“海爾等中國(guó)企業(yè)接受管理理論與模式的過(guò)程基本就是一段學(xué)習(xí)史：改革開(kāi)放初期學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理；90年代學(xué)習(xí)美國(guó)的‘六西格瑪’管理；后來(lái)學(xué)習(xí)所有海外企業(yè)的先進(jìn)管理模式。”不過(guò)，張瑞敏發(fā)現(xiàn)，過(guò)去學(xué)習(xí)的那些管理模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代統(tǒng)統(tǒng)失效了。他講起去年自己參加美國(guó)管理學(xué)會(huì)年會(huì)的一段小插曲。“當(dāng)時(shí)美國(guó)很多頂級(jí)商學(xué)院的教授都在討論‘互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)該怎么做’，他們還問(wèn)我‘海爾在實(shí)踐中是怎么做的’。過(guò)去，我們到美國(guó)去學(xué)習(xí)，都是美國(guó)教授怎么說(shuō)，我們就怎么做�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，全世界的傳統(tǒng)企業(yè)都回到同一起跑線上了。”
這位最愛(ài)學(xué)習(xí)的企業(yè)家，說(shuō)自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)有三條。
一是高人指路。盡管工作繁忙，張瑞敏至今仍保持著每周閱讀兩本以上書籍的習(xí)慣，但他還是覺(jué)得不夠用。因?yàn)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的書太多，有太多要看的、要學(xué)習(xí)的”。
二是貴人相助。最近10年，張瑞敏會(huì)頻繁接觸海外頂級(jí)企業(yè)家與教授，他們都是他口中的“貴人”。
三是小人監(jiān)督。張瑞敏說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)上有不少人在罵海爾，比如說(shuō)它是屬于上個(gè)時(shí)代的“恐龍”。對(duì)這些，張瑞敏都聽(tīng)進(jìn)去了，也鞭策他不斷思考。
張瑞敏說(shuō)，在他的字典里沒(méi)有“成功”兩個(gè)字，所謂的企業(yè)成功，在他看來(lái)，不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代節(jié)拍，正所謂“站在風(fēng)口，豬也會(huì)飛起來(lái)”。他奉勸傳統(tǒng)企業(yè)，別再抱著原來(lái)那套
企業(yè)管理理論不放。時(shí)代改變了，企業(yè)必須要改變。
站在“風(fēng)口”上，海爾怎么飛
近年不時(shí)有媒體報(bào)道，海爾內(nèi)部在發(fā)生著改變，不過(guò)到底怎么變的，大都語(yǔ)焉不詳。這一次，張瑞敏主動(dòng)詳細(xì)披露了“海爾之變”。
首先是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心。“我們內(nèi)部叫‘人單合一雙贏’戰(zhàn)略：‘人’是員工，‘單’是用戶價(jià)值。”
海爾有幾萬(wàn)名員工，每個(gè)人都要找到自己的用戶，這很難。比如，有的員工處在生產(chǎn)線上，就負(fù)責(zé)制造；有的員工屬于財(cái)務(wù)部門，就負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表等工作。他們都不直接面對(duì)市場(chǎng)，那么他們的用戶在哪里？張瑞敏說(shuō)，海爾現(xiàn)在就是要讓每個(gè)員工都找到自己的用戶、都變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會(huì)資源來(lái)創(chuàng)業(yè)。他介紹，海爾有五個(gè)員工組成了一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)出“水盒子”創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。“水盒子”的功能是監(jiān)控自來(lái)水水質(zhì)變化并改造自來(lái)水。這些員工入小股、海爾入大股，后來(lái)他們又引入外部投資，現(xiàn)在“水盒子”項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好。
其次是組織架構(gòu)的改變。“原來(lái)在海爾內(nèi)部干一件事，要有好多不同的內(nèi)部組織來(lái)簽字，審批流程非常長(zhǎng)�，F(xiàn)在這樣的組織框架已經(jīng)改變，所有資源圍著用戶轉(zhuǎn)。原來(lái)是研發(fā)完成之后，制造上，制造完成之后，營(yíng)銷上�，F(xiàn)在研發(fā)、制造與銷售都圍著用戶同時(shí)進(jìn)行。根據(jù)用戶需求，我們可以馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他們的意見(jiàn)修改。”
張瑞敏認(rèn)為，海爾能發(fā)生這樣的改變，與自己思想上的重大轉(zhuǎn)變有關(guān)系。他在海爾內(nèi)部倡導(dǎo)“多思想的文化模式”。“把每個(gè)人的能力都發(fā)揮出來(lái)，讓每個(gè)人都變成創(chuàng)業(yè)者，就要尊重每個(gè)人的想法，不再是企業(yè)‘一把手’全部說(shuō)了算。”
最后薪酬分配機(jī)制也被修改。“過(guò)去海爾學(xué)IBM[微博]的 ‘寬帶崗級(jí)薪酬’機(jī)制，把整個(gè)薪酬定為10級(jí)，每一級(jí)又分為幾等，有點(diǎn)像職務(wù)報(bào)酬，但這種方式不能把大家的積極性充分發(fā)揮出來(lái)�，F(xiàn)在海爾的薪酬分配改為‘兩維點(diǎn)陣表’：一方面看為企業(yè)帶來(lái)了多少市場(chǎng)效益，這方面考核還是比較傳統(tǒng)的； 另一方面看創(chuàng)造了多少‘網(wǎng)絡(luò)價(jià)值’，即員工連接了多少購(gòu)買我們產(chǎn)品的用戶、獲得了多少購(gòu)買我們產(chǎn)品的用戶的寶貴建議等。”
曾在心目中無(wú)數(shù)次勾畫海爾未來(lái)的模樣
執(zhí)掌了海爾整整30年，張瑞敏說(shuō)，曾在心目中無(wú)數(shù)次勾畫過(guò)海爾未來(lái)的模樣，只是近年這一模樣在他的心中越來(lái)越清晰。“海爾將是一個(gè)平臺(tái)，員工人人是創(chuàng)客，用戶充滿個(gè)性化。”
張瑞敏表示，企業(yè)平臺(tái)化是大勢(shì)所趨。“如果不做平臺(tái)，只想著把企業(yè)做大、開(kāi)更多連鎖店，這樣只要來(lái)一個(gè)大型電商就可以將企業(yè)沖垮。而企業(yè)平臺(tái)化能讓企業(yè)瞬間利用全球資源。如果海爾成為一個(gè)平臺(tái)，將可以整合全球最聰明的人來(lái)服務(wù)。”
員工人人是創(chuàng)客，是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者。海爾現(xiàn)在的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。張瑞敏說(shuō)，“企業(yè)即人”就是企業(yè)中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都可以成為“創(chuàng)客”，每個(gè)人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。
用戶充滿個(gè)性化，是指在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)與員工能準(zhǔn)確抓住用戶千差萬(wàn)別的需求，并更好地滿足這些需求。
就在兩個(gè)月前的一次公開(kāi)演講中，張瑞敏說(shuō)海爾去年已完成裁員1.6萬(wàn)人，今年還要再裁員1萬(wàn)人。這一度引發(fā)了外界的猜測(cè)：大規(guī)模裁員，難道是海爾“不行”了嗎？在這次講堂上，張瑞敏做了解釋：裁員的背后是海爾正在推行的“小微運(yùn)動(dòng)”。
在海爾成立的一家叫海爾工貿(mào)的銷售型企業(yè)中，正在試水“小微模式”，主要做法是將工貿(mào)公司拆分為海爾的合作公司，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，如今海爾在全國(guó)42家工貿(mào)企業(yè)已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型為“商貿(mào)小微”。今年，這種小微模式還會(huì)在海爾的制造設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、行政等部門全部推進(jìn)。而未來(lái)，這家全國(guó)最大的家電廠商將全部由這些“小微公司”組成。海爾去年與今年裁掉的大半員工經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)入了小微公司。
張瑞敏最后總結(jié)說(shuō)，海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型時(shí)遵循的一個(gè)基本準(zhǔn)則是：“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工不需要聽(tīng)上級(jí)的，因?yàn)樯霞?jí)不是用戶、不是市場(chǎng)。如果離開(kāi)了這一條，怎么做，都不一定能做出來(lái)。”
此言一出，立刻有臺(tái)下聽(tīng)演講的企業(yè)家說(shuō)：65歲的張瑞敏已經(jīng)走在了很多同時(shí)代企業(yè)家的前面了。
解放日?qǐng)?bào) 
2014-09-03 09:09:16