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谷歌模式的核心是向員工放權
資訊 > 熱門 > 正文 1037 中國人力資源管理網 2014-10-08 08:29:49

作為一項服務，谷歌已經成為人們在線互動過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。這家公司在經歷了16年的發(fā)展后，已經擁有了4000億美元的市值，其成就可謂舉世矚目。但在管理層面，谷歌卻采用了與傳統(tǒng)企業(yè)截然不同的組織結構。

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現在，谷歌的兩位高管對此展開了分析，并且給出了這些管理模式背后的設計邏輯。谷歌執(zhí)行董事長兼前CEO埃里克·施密特和前高管喬納森·羅森博格在新書中解碼了谷歌管理方式，以供其他企業(yè)學習取經。（指谷歌執(zhí)行董事長兼前CEO埃里克·施密特和前高管喬納森·羅森博格合著的《谷歌怎么工作》一書）
 
谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，這被稱作“登月”。谷歌領導者經常會努力糾正員工的方向，讓他們不再糾結于10%的提升，轉而把目光放到10倍的改善上去——這就需要他們采取全新的模式，而不只是對現有內容進行優(yōu)化。多數“10倍”項目都會失敗，但這種概率完全可以接受。
 
谷歌遵循的第二種管理模式是“快速失敗”。這樣一來，人們就可以從失敗中吸取教訓，繼續(xù)向前，甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。從這方面來看，“不斷學習”勝過“博學多才”，因為沒有人能夠預見未來。“迭代是整個戰(zhàn)略中最重要的部分。”他們二人說。
 
第三則是在決策過程中重視數據，而非經驗、直覺和等級制度。其他書籍也曾探討過谷歌對數據的迷戀，從招聘決策到選擇工具欄的藍色陰影，但只是展開了膚淺的分析�？上У氖�，《谷歌怎么工作》同樣沒有深入闡述這個問題，只是簡單介紹了員工如何通過一套名為OKR（objectives and key results，意為“目標與關鍵結果”，借鑒自英特爾）的方法衡量自己的成果。
 
谷歌模式的核心是向員工放權。所有公司的老板都在討論這一問題，但這家搜索巨頭卻在真心落實這種模式。他們已經設計了一套系統(tǒng)，讓員工的優(yōu)秀創(chuàng)意可以真正得到落實。谷歌的很多優(yōu)秀的產品和功能（例如Gmail）都源于此。該公司還設計了一套政策，讓員工將20%的工作時間用于開發(fā)業(yè)余項目。
 
這種文化高度重視員工的水平。施密特和羅森博格建議企業(yè)效仿研究機構的做法，成立專門的招聘委員會來評估候選人，并決定是否發(fā)出錄取通知。這有助于降低一線經理的偏見，并鼓勵員工以團隊方式來思考問題。這樣一來，新招募的員工不僅會忠于自己的上司，還會忠于同事。與其他行業(yè)的多數公司不同，谷歌必須給予員工充分的自治權：如果員工感覺發(fā)展受阻，便有可能將創(chuàng)造力和野心用到其他地方。
 
盡管書中并未提及此事，但谷歌的管理理念無疑源自其聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇的職業(yè)生涯。他們二人都是年輕有為、目光遠大的技術天才，憑借谷歌獲得了巨額財富，促使該公司敢于承擔其他企業(yè)想都不敢想的風險。正因如此，谷歌才拍攝了大街小巷的街景照片，掃描了各種書籍的影印圖片，甚至設計了無人駕駛汽車和記錄眼前一切的谷歌眼鏡。
 
但有趣的在于，盡管經常自省，但谷歌仍然陷入了很多法律糾紛。還有不少人批評其違背了“不作惡”的信條。要理解這個問題，可以閱讀一下施密特2011年與維基解密創(chuàng)始人朱利安·阿桑奇的對話。
 
在阿桑奇看來，谷歌代表了“技術帝國主義”，是一個“龐大的集權惡棍”，象征著“隱私的滅亡”。很多歐洲政府官員也都持有類似的觀點，并對谷歌展開了調查。施密特和羅森博格未能借助此次出書的機會充分闡述該公司在這方面所面臨的困境。
 
谷歌增長的主要原因，是因為他們拋棄了傳統(tǒng)MBA課程模式：它的成功已經有目共睹。然而，這也恰恰是《谷歌如何工作》的缺陷所在。谷歌的成就令施密特和羅森博格的建議備受矚目，但不容忽視的是，他們的很多經驗只有放在利潤豐厚、增長迅猛的市場中，才最為適用，很多利潤低下的行業(yè)無法借鑒——而多數管理者恰恰處于后一種環(huán)境。
 
谷歌的管理模式可以通過各種方式融入各類企業(yè)。但多數企業(yè)的管理者之所以能夠獲得和保住自己的職位，都是通過穩(wěn)妥地維護組織模式實現的，而不是頻繁改變。即使了解了本書中介紹的管理模式，也很少有公司愿意主動改變。正因如此，我們更有理由為谷歌的獨特成就而贊嘆不已。
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