你的公司什么樣的人能活得很好?指望空降兵把自己都做不起來(lái)的業(yè)務(wù)做起來(lái)是天方夜譚;員工因?yàn)榇霾缓秒x開(kāi)不是借口，是之前已有很多其他的不開(kāi)心;公司里不管高管還是一線員工犯的所有的錯(cuò)都是創(chuàng)始人的錯(cuò)。
大家好!大家已經(jīng)看到創(chuàng)業(yè)家對(duì)我的介紹，其實(shí)我是在南開(kāi)大學(xué)畢業(yè)以后，作為實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)入摩托羅拉，后來(lái)又加入了微軟公司，中途有短暫的時(shí)間在一家美國(guó)的顧問(wèn)公司工作，然后在2004年加入了阿里巴巴。當(dāng)2012年離開(kāi)阿里巴巴的時(shí)候，我認(rèn)為世界上的公司都是一樣的，有些行為做事的方法是想當(dāng)然就應(yīng)該是這樣子的，覺(jué)得企業(yè)能夠做起來(lái)是有歷史的機(jī)緣存在，好多事情都是順理成章的。但是當(dāng)我2012年離開(kāi)阿里，自己做了創(chuàng)業(yè)公司之后，我確實(shí)有很多感觸�，F(xiàn)在，我想告訴大家好的公司和困難的公司是有差別。
這種差別在管理上的體現(xiàn)是非常大的。雖然管理不能讓每一家公司，在每一個(gè)時(shí)代都獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。比如說(shuō)像摩托羅拉已經(jīng)賣給google了，微軟現(xiàn)在也不是那么容易，相對(duì)的阿里巴巴現(xiàn)在當(dāng)然正是在鼎盛的時(shí)候。任何一個(gè)企業(yè)其實(shí)都是有它的生命周期的，它所提供的客戶價(jià)值，使他能夠在市場(chǎng)上迅速做大，我覺(jué)得確實(shí)有歷史的機(jī)遇存在。但是在兩個(gè)變量都同樣的情況下，為什么它能做起來(lái)而其他很多公司都不能做起來(lái)，差別就是在用人和管理這方面。那么怎么能夠讓大家在短暫的時(shí)間內(nèi)，相對(duì)簡(jiǎn)單明了的能夠感受到這個(gè)差距呢?
我以前是學(xué)工科的，本科是在天大讀的自動(dòng)化系。我數(shù)學(xué)雖然沒(méi)那么好，但是會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多東西的表達(dá)如果用數(shù)學(xué)函數(shù)來(lái)表達(dá)的話，是非常簡(jiǎn)潔的。所以今天想用數(shù)學(xué)的思路，就是一個(gè)函數(shù)來(lái)跟大家分享一下，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是有怎樣一些變量，在左右著這件事情。
你們可以到網(wǎng)頁(yè)上翻一翻阿里巴巴最新公布的三十個(gè)合伙人名單，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)確實(shí)是早期就加入，算是聯(lián)合創(chuàng)始人，而絕大多數(shù)還是后面加入的。后面加入又分成兩批，有一批是加入比較早，就是2004年之前加入，算是和公司一路一起成長(zhǎng)起來(lái)的。那么另外一批就是自己挺有本事，尤其是在專業(yè)能力上，之后加入公司的，但是很快在公司也獲得了高度認(rèn)可，然后成為合伙人團(tuán)隊(duì)的一員。
那么在我看來(lái)，有的時(shí)候大家會(huì)非常硬性的區(qū)分說(shuō)：空降兵和原始團(tuán)隊(duì)。其實(shí)隨著企業(yè)的發(fā)展，空降兵和原始團(tuán)隊(duì)之間的區(qū)分也不是很明確。拿我來(lái)說(shuō)，在2004年我加入阿里巴巴的時(shí)候，到底算不算空降兵，那該是算了吧，公司已經(jīng)做了五年了。那么等到08、09、10年的時(shí)候我不覺(jué)得自己是空降兵，就覺(jué)得是公司的一員。然后大家都在這里努力，想把自己手上的事情做好。所以它不是那種黃河北邊或者什么南邊的就是空降兵，北邊的就是早期的創(chuàng)始人，他不是這樣分別的。整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，其實(shí)也是像流動(dòng)的水一樣，是不斷的在形成。如果要把空降兵當(dāng)成一個(gè)狹義上的理解，我覺(jué)得可能還有點(diǎn)意義。也就是說(shuō)在特定的歷史階段，引進(jìn)較高層的，他的決策對(duì)公司影響非常大的部分人，可能還會(huì)有一點(diǎn)價(jià)值。
剛剛說(shuō)的那個(gè)函數(shù)是怎么來(lái)搭建的呢，我是找了幾個(gè)主要的變量，來(lái)看在一個(gè)特定的階段你要引進(jìn)什么樣的空降兵，什么水平的，你能消化什么水平的。然后這樣的人是不是可以真的跟著公司干，我不說(shuō)是一輩子吧，比如說(shuō)三年五年。我印象很深的，我2004年加入阿里的時(shí)候，公司的早期創(chuàng)始人就問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)公司引進(jìn)空降兵，到底有什么好處呀，你們又跟我們干不了太久。我那時(shí)候的回答是說(shuō)，其實(shí)沒(méi)必要一定要求我們?cè)谶@工作很多年，到時(shí)候如果我的工作能力不行了，我自己就要主動(dòng)離開(kāi)的。不能說(shuō)因?yàn)榇饝?yīng)要在這工作很久，所以我工作能力不行了你們還要留著我。但是我能答應(yīng)的是在這工作的每一天都是全力以赴，并且非常有自己的職業(yè)精神，把公司這個(gè)事情做好，這樣不就是挺好的嗎。就算三、四年離開(kāi)之后一定還會(huì)有新的人來(lái)加入，或者被提拔起來(lái)的人做這份工作，只要這份工作有很多被傳承的東西，不就可以了嗎。
指望空降兵幫著把新業(yè)務(wù)做起來(lái)很難
在說(shuō)這個(gè)函數(shù)的時(shí)候，第一個(gè)我覺(jué)得影響到你吸引的到底是什么樣的人的因素，確實(shí)是你的業(yè)務(wù)狀況。我能基本上下一個(gè)結(jié)論，(當(dāng)然這個(gè)結(jié)論也不是說(shuō)非常的百分之百準(zhǔn)確，但是在很多時(shí)候都是會(huì)應(yīng)驗(yàn)的)，就是說(shuō)如果你今天的業(yè)務(wù)模式是模糊的，發(fā)展也是舉步維艱的，你作為創(chuàng)始人、CEO都有的時(shí)候覺(jué)得難以找到一條路時(shí)，你說(shuō)空降一個(gè)人過(guò)來(lái)幫我把這個(gè)業(yè)務(wù)做起來(lái)，我基本上會(huì)覺(jué)得這是天方夜譚。因?yàn)槿绻苋绱说脑�，他自己就做了，不一定需要被你招聘過(guò)來(lái)。
但是這里也會(huì)有意外，就是說(shuō)真的是有伯期和子牙。就是你的這個(gè)東西雖然難，但這個(gè)世間真有那么一個(gè)人跟你思想是那么的一致，真的看到了未來(lái)五年十年，愿意和你一起闖這難關(guān)。我想那時(shí)候Joe就是蔡崇信加入阿里巴巴的故事大概就是這樣，那個(gè)時(shí)候Joe本來(lái)是來(lái)考察阿里想要投資的，結(jié)果跟馬總聊天以后他說(shuō)我能不能自已加入來(lái)做CFO。在那時(shí)加入阿里其實(shí)也挺不容易的，尤其是在九九年正是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破碎的時(shí)候，很多B2B公司都倒閉了。我相信他們還是彼此看中了對(duì)方，要不然的話那也不會(huì)在公司困難的時(shí)候加入。所以說(shuō)我這個(gè)結(jié)論，凡事都有例外，只是說(shuō)這是個(gè)多變量函數(shù)。我現(xiàn)在談的是其中一個(gè)函數(shù)，如果我們把其他的變量都變成常量，只是業(yè)務(wù)狀況是一個(gè)變量的話，我想告訴大家，如果你特別難，在這個(gè)時(shí)候你真的只能靠自己和現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，把它創(chuàng)出一條路來(lái)，引進(jìn)所謂的空降兵幫你解決基本的核心問(wèn)題是相對(duì)比較困難。
所有的錯(cuò)都是創(chuàng)始人的錯(cuò)
我想跟大家分享的第二個(gè)變量就是CEO創(chuàng)始人。如果今天這些人，你自己是CEO的話，確實(shí)是需要自己好好照照鏡子，你是一個(gè)什么樣的人。我想告訴大家的是，至少在2004年，我是一個(gè)還算年輕的人吧。那個(gè)時(shí)候，我在那么多的企業(yè)工作過(guò)，接觸過(guò)李開(kāi)復(fù)、張亞勤、唐駿、高群耀等這么多非常優(yōu)秀的人，摩托羅拉也是有一些非常優(yōu)秀的人在，當(dāng)時(shí)也都是風(fēng)云人物。但是當(dāng)馬總來(lái)面試我的時(shí)候，我是非常被吸引的，我覺(jué)得他的說(shuō)話方式，讓我真的有一種像現(xiàn)在大家進(jìn)入一個(gè)森林的感覺(jué)。這里空氣清新，氧氣很足，然后非常受鼓舞和激勵(lì)。那第二個(gè)我特別受吸引的就是，當(dāng)時(shí)就是HR的負(fù)責(zé)人鄧康明，在我加入之前，他為了讓我對(duì)公司有了解，組織過(guò)一個(gè)公司文化和價(jià)值觀討論大會(huì)，有一百多人，他請(qǐng)我參加。我本來(lái)覺(jué)得是一個(gè)旁觀者的，結(jié)果好像很自然的就加入了這種討論、爭(zhēng)論、激烈的思考，好像每個(gè)人都是這么全情投入，當(dāng)時(shí)在我的心中就覺(jué)得是非常的吸引人的。所以我確實(shí)是參加這次會(huì)之后就決定就加入了。
那么說(shuō)到照鏡子，紅樓夢(mèng)里有一面非常著名的鏡子，如果你照正面的話就是一個(gè)骷髏，如果你照反面的話就是美麗的王熙鳳。然后就想問(wèn)大家，當(dāng)你決定給自己照鏡子的時(shí)候，你是真的是想照前面，還是后面呢。一個(gè)人只照后面，看到的都是自己的好，看不到自己的不好，然后所有的錯(cuò)都是團(tuán)隊(duì)的。我跟很多CEO交流的時(shí)候，覺(jué)得這是一個(gè)自然規(guī)律，就是所有錯(cuò)都是團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不好，團(tuán)隊(duì)做的不好，團(tuán)隊(duì)這不好那不好。有一個(gè)CEO跟我說(shuō)他創(chuàng)辦企業(yè)十年了，沒(méi)有自己核心的人，我說(shuō)那只能得出了一個(gè)結(jié)論是你不好。
并不是說(shuō)你個(gè)人要有多大的力量，要把一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶起來(lái)，就好像你是個(gè)老師，一對(duì)一輔導(dǎo)讓這個(gè)人數(shù)學(xué)變的很好，或者化學(xué)變得很好。其實(shí)更重要的是，你打造了一個(gè)品牌和一個(gè)空間，然后創(chuàng)辦一個(gè)好的文化，讓有能力的人能在這成長(zhǎng)起來(lái)。如果你公司的業(yè)務(wù)發(fā)展一般，人際關(guān)系復(fù)雜，我有時(shí)開(kāi)玩笑說(shuō)這個(gè)好像廟小妖風(fēng)大。好像越大的公司或是做的好的公司，大家主要還是聚焦在怎么把事情做好;那么有的公司越小，人和人之間越互相盯著，我相信可能就是太小了。所以CEO還是要把公司的空間做的大一些，那么CEO就是個(gè)很重要的變量。如果你的業(yè)務(wù)比較困難，然后你自己也是比較困難，那么這個(gè)函數(shù)就有點(diǎn)難了。
因?yàn)榇鲭x開(kāi)不是借口，是有很多其他的不開(kāi)心
第三個(gè)談到的就是待遇，我們2004年那個(gè)時(shí)候加入創(chuàng)業(yè)公司，還是講說(shuō)要package(整套福利)。那時(shí)候從硅谷也是吸引人回來(lái)，不降一半的工資就是好的，就算公司不降，福利也會(huì)差很多的。那時(shí)阿里配的就是股權(quán)，我那時(shí)候還不算是很差，就是比在顧問(wèn)公司的工資稍低了一些，福利上削減一些收入，還沒(méi)有說(shuō)要給我降一半工資，這樣就沒(méi)有到那么難。如果降一半，估計(jì)我也會(huì)很猶豫的。待遇上有一定的保障的話，人的安全感總是會(huì)好一些，這是一個(gè)建議。但是我不是說(shuō)你一下子給大把錢出去，怎么給這筆錢，他做到什么樣的程度你才給這么多錢，做到別的程度又是什么樣的一個(gè)待遇，還是要分別說(shuō)的。所以從外面引進(jìn)比較高層的人，怎么給他待遇，也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)活和技術(shù)活，今天我們就先不過(guò)多地花時(shí)間講了。
還有，很多人跟你談的時(shí)候如果他沒(méi)有特別在意待遇，我覺(jué)得基本上他是可以接受的，在他的期望值之內(nèi)的。但是在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中他為什么會(huì)變化了，我覺(jué)得往往是公司當(dāng)中發(fā)生了很多很多的問(wèn)題，讓他開(kāi)始關(guān)注待遇這件事情�；旧衔蚁敫嬖V大家，非常受激勵(lì)的人在工作的時(shí)候，是很少想待遇的問(wèn)題。那些因?yàn)榇鰡?wèn)題離開(kāi)的，不是借口，就是他已經(jīng)有很多其他的不開(kāi)心，讓他回過(guò)頭來(lái)看覺(jué)得是不是值得做這一份工作，所以還是要去找更本質(zhì)的原因，待遇問(wèn)題可能只是一個(gè)表象。
你的公司什么樣的人能夠存活?
最后給大家識(shí)別的一個(gè)變量，說(shuō)的虛幻一點(diǎn)就是公司文化，說(shuō)得具體點(diǎn)的就是人和人之間工作方式的不同。我現(xiàn)在至少遇到了幾個(gè)明顯有沖突的工作方式，比如說(shuō)假設(shè)你是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的，或者說(shuō)偏新文化都是年輕人在一起工作的公司，如果你從一個(gè)等級(jí)是非常森嚴(yán)的公司引進(jìn)了一個(gè)人進(jìn)來(lái)，那個(gè)公司可能人之間有一定的政治斗爭(zhēng)的關(guān)系，等級(jí)又比較森嚴(yán)，那么到這來(lái)不是團(tuán)隊(duì)被他折騰，就是團(tuán)隊(duì)把他給折騰了，這是非常大的沖突，那么也就是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的公司和一個(gè)非常扁平化的公司是有一個(gè)沖突。第二個(gè)就是現(xiàn)在有很多新思維的人進(jìn)到了傳統(tǒng)行業(yè)中去，(因?yàn)楝F(xiàn)在都講傳統(tǒng)行業(yè)要互聯(lián)網(wǎng)化嘛)，我有好幾個(gè)客戶都是傳統(tǒng)行業(yè)的，就是想多找互聯(lián)網(wǎng)人，說(shuō)給我找人吧。我發(fā)現(xiàn)找來(lái)的人都活不了，是因?yàn)樾聛?lái)的人在新公司都比較嫩，也不知道人際關(guān)系是怎么樣子的，就是想做事兒。然后東撞西撞發(fā)現(xiàn)哪個(gè)蜘蛛網(wǎng)他都捅不破，然后事也辦不成，最后自己灰頭土臉的，當(dāng)然自己缺點(diǎn)又多，種種因素加在一起，最后也是不能存活。這個(gè)世界上能力強(qiáng)、情商高、組織能力又強(qiáng)的人，這個(gè)是非常少的，你就想一想你的公司什么樣的人能夠存活?
都說(shuō)路遙知馬力，日久見(jiàn)人心。假設(shè)你才用這個(gè)人三個(gè)月、半年的，當(dāng)時(shí)你面試他的時(shí)候像一個(gè)寶貝似的，進(jìn)來(lái)了以后就處處都是問(wèn)題。那么這個(gè)問(wèn)題就體現(xiàn)在哪里呢?他來(lái)的時(shí)候跟你談了待遇，他待遇比其他人都高，而且這個(gè)待遇通常也保不住密。這個(gè)過(guò)高的待遇會(huì)讓公司其他人心懷不平，然后你給他的工作，其實(shí)潛意識(shí)里也是創(chuàng)造很多的障礙。有些你根本都不知道，甚至創(chuàng)造障礙的人也不是故意的，就情緒不好。你可以做的事也不做或者怎么樣，最后讓這個(gè)新來(lái)的人在這做不出成績(jī)，心情不好，很快就流失了，所以這是我看到的一個(gè)典型的這個(gè)工作方式的沖突。有的公司會(huì)比較注重人際關(guān)系和說(shuō)話水平，新來(lái)的人如果在這方面不怎么樣，就知道做事兒，做事兒的時(shí)候自己又比較獨(dú)，也是比較困難的。那么如果你能夠把他的責(zé)權(quán)利定義的清晰一些，讓人和人之間不要那么多千絲萬(wàn)縷的糾纏，能夠是做出一些成績(jī)以后會(huì)讓他的存活會(huì)相對(duì)變得容易。
第二個(gè)我覺(jué)得在文化方面，涉及到空降兵這件事情的就是包容這個(gè)文化，會(huì)讓更多的人能夠存活。這個(gè)包容是有客觀條件限制，第一是你給空降兵的工資比較多，你自己現(xiàn)金流量比較少，你每發(fā)他一個(gè)月的工資，他沒(méi)干出什么事的時(shí)候，你的心都疼一下。這東西很難存活，因?yàn)槟阕约憾甲冃瘟耍阅憬o工資待遇的時(shí)候還是要你自己能消化的程度，這世界上有很多有光環(huán)的人到你這兒你不一定是消化得了。所以當(dāng)你給了空降兵待遇進(jìn)來(lái)以后，我勸你就忘了這件事，你要是做不到忘了這件事你天天想著，你就別招這個(gè)人進(jìn)來(lái)，當(dāng)忘了這件事以后，你才能夠把他和你的原有的人一視同仁的來(lái)看待。第二個(gè)就是做不出來(lái)，大家比如說(shuō)你過(guò)去的人到你這說(shuō)這個(gè)人的壞話的時(shí)候，你的態(tài)度是什么，你是跟他一起說(shuō)呢，還是自己也慌起來(lái)啦，是不是引進(jìn)錯(cuò)了。如果在這個(gè)時(shí)候你的糾結(jié)特別大，說(shuō)明你也是付出比較大的代價(jià)，要不然你不會(huì)這么糾結(jié)。所以你還是引進(jìn)一個(gè)自己能消化的人，如果他的成績(jī)做得不夠好，還是能夠往一邊兒先放放，換一個(gè)地方。如果能夠多消化幾年，有的人就會(huì)成長(zhǎng)出來(lái)。我在阿里或者在其他公司看到很多人，就是早期的消化能力差，半年三個(gè)月不出成績(jī)就讓他走了，但后來(lái)消化能力越來(lái)越強(qiáng)，一年兩年后總有可用的時(shí)候，然后有的人走了又回來(lái)了，也能夠?yàn)楣編?lái)階段性的很大的貢獻(xiàn)。
我們都經(jīng)常講，
績(jī)效最差的人要淘汰，那道理上是沒(méi)錯(cuò)的。但是在不同的環(huán)境下可能就是不適用的。我有一個(gè)做得很好的客戶，他有個(gè)很奇特的觀點(diǎn)。他就很堅(jiān)定的說(shuō)，你別勸我開(kāi)除人啊，反正我已經(jīng)決定了這輩子不開(kāi)除人，只有他開(kāi)除我，我不開(kāi)除他。所有做的不好的人，他給他換地方，換換換，原來(lái)帶十個(gè)人的隊(duì)伍太大，帶不好，就給他換成八個(gè)人，五個(gè)人，兩個(gè)人，最后變成他一個(gè)人。一個(gè)人也讓他有活兒在這干著，只要他不走。這樣公司就比較包容，慢慢的，有各種缺點(diǎn)各種優(yōu)點(diǎn)的人都在，那么就是核心的，有一些是什么事需要用到什么人的時(shí)候，手上總是會(huì)有一些人，也還是要用人之長(zhǎng)。
在這點(diǎn)上，我還有一個(gè)非常有感觸的事情，就是我走過(guò)那么多公司，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間互相挑剔，尤其是業(yè)務(wù)做的不好的時(shí)候，是最最互相挑剔的時(shí)候。業(yè)務(wù)做的不好就盯著到底是誰(shuí)的事兒，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個(gè)人缺點(diǎn)都很多，那么按照心理學(xué)上講每個(gè)人都是非常的獨(dú)立和有限的個(gè)體。這樣獨(dú)立和有限的個(gè)體能夠融合在一起做事情，能夠做出一點(diǎn)事情來(lái)，毫無(wú)疑問(wèn)這個(gè)定海神針CEO是很重要的。如果你自己糾結(jié)來(lái)糾結(jié)去，難受來(lái)難受去，心不定的話這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)定，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不定的話業(yè)務(wù)就很難突破，業(yè)務(wù)和人之間是相輔相成的，業(yè)務(wù)不突破人也不會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，這是我非常有感觸的一點(diǎn)。
我今天的分享就到這，我寫了一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的函數(shù)，就是1、2、3、4，給了四個(gè)變量。我覺(jué)得你還可以去增加這個(gè)變量，你就想想哪些變量是持續(xù)可以變化的，哪些變量其實(shí)在階段性的是常量。你可以變的是什么?如果在這個(gè)變化的過(guò)程當(dāng)中，假設(shè)你說(shuō)的都是常量，你也要把時(shí)間這個(gè)元素考慮進(jìn)去，讓時(shí)間給你一支團(tuán)隊(duì)，而不是說(shuō)找一個(gè)
獵頭空降來(lái)幾個(gè)人這個(gè)團(tuán)隊(duì)就形成了，當(dāng)然這樣成功的例子也是有的，只不過(guò)也是交給了時(shí)間的。你們有空可以看下唯品會(huì)的高層團(tuán)隊(duì)，除了兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人以外，其他都是空降的，那么兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人抓的就是核心業(yè)務(wù)自己把模式摸出來(lái)。不過(guò)公司的管理、擴(kuò)張、發(fā)展都是招到了一個(gè)比較優(yōu)秀的空降兵團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)在一起，就能夠做成事情的。他們的股票從逆勢(shì)上市到在美國(guó)跌到幾美元一股，現(xiàn)在也幾百美元了，然后都還被稱為妖股，也是值得大家學(xué)習(xí)和研究的一只團(tuán)隊(duì)。我跟他們有機(jī)會(huì)交流和協(xié)作，你跟每個(gè)人在一起的時(shí)候，每個(gè)人也不是頭上長(zhǎng)角的，讓你看著怎么就像二郎神不是一個(gè)普通，不是的。走到哪里都是業(yè)務(wù)做大了，給了整個(gè)團(tuán)隊(duì)很多光環(huán)，成就了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然也是這個(gè)團(tuán)隊(duì)成就了這個(gè)業(yè)務(wù)，它是一個(gè)相生的關(guān)系，那不是說(shuō)某一個(gè)人是頭上長(zhǎng)角的。
i黑馬 
2014-10-09 08:55:26