GHR微周刊-第12期-對談，欄目主編、對談人GHR微周刊編委會執(zhí)行主席、北大光華管理學(xué)院穆勝博士，文字整理柳珊。
【本期主角-《十二場勝宴》第4位對談嘉賓】</span>中興新HRD、運營管理部部長——禹涓 女士
【本期干貨】1、在集團人力資源管控上，有的時候，不做就是做，有的時候，做了不如不做。在企業(yè)發(fā)展的早期，管理層的重點不在人力資源管理，HR承擔(dān)不了那么重要的角色，必須另辟蹊徑對業(yè)務(wù)給予支持。
2、集團領(lǐng)導(dǎo)最初是希望我來提升HR工作的專業(yè)度，促進規(guī)范化，他們也知道HR在長期很重要。但是，在經(jīng)營過程中遇到問題的時候，他們會說：“我看不到實在的東西，沒用，你幫我做運營。”他們是業(yè)務(wù)視角，你根本不用懷疑他們的對錯，業(yè)務(wù)就是對的！
3、中興新HRD團隊對業(yè)務(wù)的第一種支持是，把自己當(dāng)成咨詢公司，主動“送服務(wù)”。一方面，幫助子公司把人力資源體系給搭建起來；另一方面，利用每個季度經(jīng)營會的平臺，為子公司經(jīng)營者提供類似管理工作坊（workshop）的咨詢服務(wù)，對他們的經(jīng)營進行軟性糾偏。
4、在做咨詢服務(wù)時，中興新HRD團隊也會介入他們的具體項目，擔(dān)任項目成員。這種從上往下，HRD親自帶隊去深入業(yè)務(wù)做服務(wù)，展示了集團層面推動業(yè)務(wù)的模式，是在改造業(yè)務(wù)單元的“組織基因”，是在做組織能力的復(fù)制。
5、中興新HRD團隊對業(yè)務(wù)的第二種支持是，提供一個資源共享的機會，即“搭平臺”。集團的優(yōu)勢是可以篩選和整理出外部優(yōu)秀的資源，如
講師、專家、咨詢公司，以減少子公司的試錯成本。但是，他們也堅信不能強推資源，他們只是為子公司的發(fā)展預(yù)先做資源調(diào)研和儲備。
6、中興新HRD團隊的理念是：“我們不是來管別人、指導(dǎo)別人做事，我們跟大家一起做事，你總不會拒絕我?guī)湍阕鍪聝喊桑?rdquo;
【對談?wù)摹磕聞俨┦浚ㄒ韵潞喎Q“DR穆”）：禹總，您好，歡迎您加入十二場勝宴，成為我們的小伙伴。對于中興新這樣一個巨頭，我對它的“人力資源集團管控”非常感興趣，這是很多大集團企業(yè)比較關(guān)注的話題，也算是一個傳統(tǒng)難題了。
禹涓（以下簡稱“禹總”）：穆博士，您好，很高興加入十二場勝宴。首先介紹一下我們公司以及公司人力資源管理的初衷吧。公司的全稱是深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司，簡稱“中興新”。中興新是一家投資控股公司，包含中興通訊在內(nèi)我們共有十家控股子公司。中興通訊已于1997年從中興新剝離上市，各項管理都已臻于成熟，處于獨立運營狀態(tài)。目前，集團關(guān)注的重點是其他九家子公司，相對于中興通訊，他們體量尚小，規(guī)模最大的公司年收入也僅五億左右。
中興新集團的理想很簡單，就是把這九家子公司做大做強，未來三年內(nèi)，我們希望再培育出兩家上市企業(yè)。但由于他們還處于初創(chuàng)或成長期，很難像成熟的中興通訊一樣，以規(guī)模的、專業(yè)的HR團隊去進行人力資源管理，所以集團在人力資源管理方面會根據(jù)自身定位，有所為或者有所不為，目的只有一個，就是支持他們，幫助他們盡快成長起來。
DR穆：呵呵，我相信，“在集團人力資源管控上，有的時候，不做就是做，有的時候，做了不如不做。”
禹總：您說得很對。我在中興通訊十二年，從事多年HR工作。加入中興新之初，公司是希望利用我的經(jīng)驗幫集團下屬各子公司提升人力資源工作，以更好地促進經(jīng)營。但經(jīng)過多次調(diào)研后，我發(fā)現(xiàn)HR在集團目前發(fā)展階段能做的事情非常有限。原因在于兩方面：第一，子公司規(guī)模尚小，要么處于生存期，要么面臨高速發(fā)展期，管理層的關(guān)注重點不在人力資源管理；第二，我們HR隊伍的能力、素質(zhì)尚顯稚嫩，還不足以影響到各個公司的總經(jīng)理，以致于他們對HR的重視程度都不是很高。這應(yīng)該也是一個普遍規(guī)律，在企業(yè)發(fā)展的早期，HR承擔(dān)不了那么重要的角色。
在企業(yè)成長期，高管團隊就是HR，他們會直接介入很多人力資源管理政策。這種介入有一個優(yōu)勢，就是在外部經(jīng)營模式迅速變化時，高管團隊是第一時間掌握到信息的，他們可以把這些反饋到人力資源管理政策上。盡管這些政策從HR的角度來看不夠?qū)I(yè)，但卻比較直接有效。有的時候，高管團隊的人力資源管理政策甚至根本就不會出現(xiàn)在紙面上，所以，大家會認(rèn)為這個時候的企業(yè)沒有人力資源管理，但實際上并不是這樣。我們可以想象一下，如果由HR來做這些事情，那是肯定無法與時俱進的。所以，這個時候，對于HR來說，“不管就是管”
禹總：這正是我的尷尬。在各個公司還在為它的生存而發(fā)愁或者是在努力地朝前奔跑的時候，它可能會還沒有想到要把HR放到一個很重要的位置，所以我們?nèi)プ龊芏嗍虑榇_實是會遇到一些困難和阻力。
事實上，我們曾經(jīng)全面了解過集團內(nèi)部的人力資源管理需求。中興新下面有一家子公司叫做中興合創(chuàng)，這是投資管理公司，投了三十家企業(yè)。我也會去走訪這些公司，發(fā)現(xiàn)這些還在發(fā)展期的公司完全不需要HR。包括我們總經(jīng)理，最初是希望我來提升集團HR工作的專業(yè)度，促進規(guī)范化，他也知道HR重要。但是，當(dāng)他在經(jīng)營過程中遇到問題的時候，他會說：“我看不到實在的東西，沒用，你幫我做運營。”
DR穆：呵呵，這個場景很典型�？赡芎芏嗳藭X得，老板不夠?qū)I(yè)。但千萬別這樣想，他們是做經(jīng)營的，他們最清楚向管理要什么。</span></strong>老板向HR要效益，要講人力資源效能，這一點是一個大趨勢。老板需要通過你的HR的工作，增加產(chǎn)出，是要看到你做了什么，有什么用。老板都會有這樣的心態(tài)，尤其是企業(yè)處于成長期的老板更是這樣，因為他們的經(jīng)營更需要管理的支持，我個人特別能理解。
禹總：是的。我一開始覺得，“不是讓我來做HR的么？”，現(xiàn)在讓我做這些事情，雖然我也挺感興趣，但是我總覺得和初衷不一致了。剛開始是有些不理解，但隨著越來越深入業(yè)務(wù)，我開始理解了老板們需要的支持，覺得我們可以利用專業(yè)經(jīng)驗做很多事情。
DR穆：有意思的是，您已經(jīng)被放到這個位置上了，您能做什么呢？
禹總：還是從我們的服務(wù)對象的需求出發(fā)吧。剛開始我的做法就是從集團層面提供支持，做兩類實事。
第一類是把我們自己當(dāng)成咨詢公司，主動“送服務(wù)”。我們的子公司沒有與大咨詢公司合作的習(xí)慣，但他們依然需要基礎(chǔ)的人力資源管理體系。這是最基本的、通用的需求。于是，我們就把自己當(dāng)作咨詢公司，幫助子公司把人力資源體系給搭建起來。我們提供模板和一些現(xiàn)成的東西給大家，這個是很實實在在的幫助。
第二類是提供一個資源共享的機會，即“搭平臺”。我們主要做一些共性的東西。我舉幾個例子：培訓(xùn)方面，我們會主動甄選一些優(yōu)質(zhì)的師資，在集團層面安排主題講座，各個子公司一起參與，大家共享資源。還有，就是各個子公司的干部培養(yǎng)，我們會針對不同群體進行集中培養(yǎng)，這也是一個資源共享。另外就是關(guān)鍵崗位的招聘，我們也可以統(tǒng)一搭臺。總之，畢竟集團這么大，是有一些資源可以去幫助大家做一些事情的。但是，具體的工作都是由各個公司的HR團隊去執(zhí)行完成的。
>DR穆：我也給集團型的企業(yè)做過人力資源管理咨詢�，F(xiàn)實情況是，那種大型的企業(yè)的集團大多實施混業(yè)經(jīng)營，不同的子公司有不同的情況，要是同一套人力資源管理模板管下去，人家不一定能用。所以，我特別能理解您說的一個定位。那么，讓我們來談?wù)勀銈兊木唧w做法吧，先介紹一下“搭平臺”的玩法吧。
禹總：集團的優(yōu)勢是可以篩選和整理出外部優(yōu)秀的資源，如
講師、專家、咨詢公司，以減少子公司的試錯成本。另外，我們會建立各個專家及其擅長領(lǐng)域的檔案，并與他們建立長期合作。而后，當(dāng)子公司有需要時，我們就可以很容易地把他們對接起來。我們相當(dāng)于是企業(yè)內(nèi)部的小咨詢公司，有時，我們可以和外部合作者一起做項目；有時，我們不擅長某個領(lǐng)域，可以借助外部的力量。最終的目的是幫助子公司去解決問題。
DR穆：這個模式很多企業(yè)都做，但把自己完全定位為一個資源平臺的還是不多，大多數(shù)總部可能認(rèn)為這種模式會讓自己失去價值。其實，這是完全的誤解。您的這種改造后，集團人力資源部有點像天貓和淘寶，您主動把外部資源聚集到你的平臺，用以匹配子公司的需求。小的比如個體講師，就像淘寶那些店主；如果是大的咨詢公司，就像是入駐天貓的企業(yè)。怎樣才能對供需形成有效匹配呢？關(guān)鍵在于管理數(shù)據(jù)。哪個做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展做得特別出色，哪個做績效特別出色，你們收集了大量的關(guān)于供應(yīng)商的數(shù)據(jù)，這就大大方便了子公司們的選擇，這塊工作也是很有價值的。但問題又來了，你們?nèi)绾文軌虮ＷC平臺上資源的吸引力呢？子公司為何一定要通過你的平臺來選擇合作者呢？
禹總：我們做平臺，但不會強推資源，因為我們的目的是做服務(wù)，所以，使用平臺遵循自愿原則。以培訓(xùn)來舉例吧，我們會去考察一些
課程，認(rèn)可了這些
課程后，人力資源模塊會在集團層面開展培訓(xùn)，承擔(dān)一些費用來讓大家去體驗，體驗完之后大家感覺非常好，后面做的時候就很容易了，大家都搶著報名。有的課程他們的需求量沒有那么大，所以就聯(lián)合幾家公司一起來做，這也是推送平臺上的資源。剛開始子公司對集團下去的人、事天然地抵觸，當(dāng)大家看到你是真正幫大家做事的時候，情況自然會好轉(zhuǎn)。
禹總：我之前也進行過試錯，接收到的反饋逐漸讓我意識到，這種強制干預(yù)并不會真正幫到子公司，于是我們開始思考他們需要什么。在企業(yè)的高速發(fā)展階段，還顧不上去思考如何導(dǎo)入外部資源的問題，但有些問題早晚還是會遇到的。在遇到這些問題的時候，總部能提供怎么樣的幫助？因為需求可能是多種多樣的，這些工作也不是一天兩天就能做得好，所以，我們現(xiàn)在就要做一些積累。我們做篩選，可以減少大家很多不必要的麻煩，然后我們又了解子公司的需求，在跟外部的資源公司合作時，他們能通過我們盡快地與子公司的需求匹配上。當(dāng)然，這從某個角度來講，我們又有點像
HRBP的角色。
>DR穆：有點像，只不過你把BP集中起來了，然后統(tǒng)一在這個平臺上為子公司服務(wù)。你們服務(wù)的價值很明顯，所以，并不是不管就會讓總部失去價值，創(chuàng)造價值有很多模式。說說你們把人力資源模塊做成咨詢公司，去“送服務(wù)”的模式吧。老實說，我也見過不少大集團的人力資源部了，像森馬的呂冰然（十二場勝宴小伙伴之一，森馬股份HRD）介紹，他們也由COE牽頭做咨詢項目，并且讓
HRBP參與，但他們是為了更新集團整體的人力資源管理體系。但是，像你們這種完全把自己做成一個內(nèi)包公司的，確實還沒怎么見過。所以，我對這一塊特別感興趣。另外，上次在和攜程的Grace（十二場勝宴小伙伴之一，攜程大學(xué)副校長許桂麗）交流時，她也提到，未來他們的人力資源部也有可能變成一個內(nèi)部咨詢公司。
禹總：我們做這個事情有兩種形式。一個形式是最開始說到的，這些子公司在初生期和成長期需要我們幫助他們搭建人力資源管理體系或根據(jù)他們需求做專項的HR改進項目。另一個形式需要在這里詳細(xì)說一下。我們集團層面是作為一個支持平臺，每個季度會定期開會，我們到各個公司去，和各個公司的管理層一起分析上一個季度的業(yè)績完成情況。這里面有一些問題有可能就被發(fā)現(xiàn)，被提出，大家一起來想改進的辦法。如果到了年底的時候再看到這些問題，那就已經(jīng)來不及了，所以，我們需要做一些過程控制和監(jiān)督。集團不干涉各子公司的具體經(jīng)營，而是會想辦法幫助他們，這就是我們另一種形態(tài)的咨詢模式。
>DR穆：哦，你們對于業(yè)務(wù)介入得很深！這種業(yè)務(wù)影響力非常罕見。但如果你們是把自己的角色定位為支持方，然后，就會把決策權(quán)完全交給經(jīng)營者嗎？
禹總：還不太一樣。我們各子公司都是獨立經(jīng)營，各公司董事會對管理層提要求，這種要求由集團層面提出來。一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營漏洞或者有偏差了，那么我們會提出進行明確的干預(yù)。當(dāng)然，除此之外，我們更多是從戰(zhàn)略層面去把控，對他們進行軟性的糾偏。
DR穆：我理解這種軟性的糾偏更多是以咨詢的形式來支持。每個季度的經(jīng)營會上你們會做一個類似管理工作坊（workshop）的咨詢，除此之外，你們要如何通過其他咨詢的形式來幫助子公司呢？能給我們的讀者一個具體的例子嗎？
禹總：我說說我們最近在做的一件事情吧。我們下屬的一家子公司有一個很重要的客戶希望能夠突破。但在攻堅的過程中，因為資源有限，所以會出現(xiàn)這樣那樣的問題。我跟他們各層級的員工都有打交道，非常清楚他們的狀況，也知道這個重點客戶對他們的重要性。了解到項目過程中的問題，我就跟總經(jīng)理建議，成立一個項目組，因為這件事情對我們公司的未來發(fā)展非常重要。他們接受了，總經(jīng)理來做大項目經(jīng)理，我來做項目助理。每周幫他們主持項目周會，幫他們協(xié)調(diào)資源配置。
DR穆：除了他們比較信任你外，您的協(xié)調(diào)會有什么的不一樣呢？
禹總：我對這個項目的態(tài)度是，因為在整個溝通協(xié)調(diào)的過程當(dāng)中出現(xiàn)了瓶頸，一時陷入困境，那我們不妨嘗試一下另外的方式。首先是組織、推進模式；還有是溝通模式。在組織會議的過程當(dāng)中，我很多時候是用提問的方式，讓大家自己去回答，慢慢地知道這個答案是什么了。從他們的角度來看，你不懂業(yè)務(wù)憑什么指手畫腳？所以我不指手畫腳，我就問問題。再有一個是溝通模式。我希望能夠通過一段時間的磨合讓大家知道，還有這樣一種溝通模式和工作模式。希望這樣的方式能夠給大家提供參考，然后可以在公司內(nèi)部做推廣。
DR穆：這個模式有點像私人董事會的模式，并不是告訴別人應(yīng)該怎樣，而是制造一種交流的“場”，讓人家在接受問題中反思，自己找到答案。在我看來，用什么樣的形式影響這個具體的項目倒是其次，但這種從上往下，
HRD親自帶隊去深入業(yè)務(wù)做服務(wù)，去改造業(yè)務(wù)單元的“組織基因”，非常先進。其實，這個是在做組織能力的復(fù)制。
禹總：呵呵，您這樣一說我就對我們的工作更有信心了。但無論如何，做這件事的出發(fā)點就是覺得這些問題已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)了，而改變這樣的狀態(tài)是有辦法的，于是，自然而然就介入業(yè)務(wù)了。
DR穆：你們的模式讓我想到了日本管理大師野中郁次郎最近描述他調(diào)研到豐田的一種新模式。這個模式是比韋爾奇時代更徹底的“無邊界組織”，集團總部發(fā)揮的不再是管控下面的作用，而是一個資源配置的平臺。就像您剛才說到的，當(dāng)您面臨一個臨時且重要的任務(wù)的時候，就可以調(diào)集公司內(nèi)部的精兵強將然后組成一個臨時的組織。比如說這個人叫禹涓，是項目經(jīng)理，這個小組就叫禹涓小組。然后，這個小組是完全奔著這個任務(wù)去的，所有集團里的資源只要能利用到項目，就調(diào)集到一塊兒去。在這一過程中，禹涓獲得了來自經(jīng)營者的強力授權(quán)。
我認(rèn)可您的這個模式，可能您在描述的時候會覺得不是傳統(tǒng)人力資源管理者的做法，但是我認(rèn)為這種模式其實很focus到業(yè)務(wù)，是一種很有未來感的做法。我提出過一個HR的新四角色模型，認(rèn)為未來的人力資源部一定會是一個內(nèi)部咨詢部門。
就好比海爾現(xiàn)在的變化，把人力、財務(wù)、戰(zhàn)略變成了三級經(jīng)營體，它是要為一級經(jīng)營體和二級經(jīng)營體服務(wù)，人家會給他們錢的。不然他們沒法拿工資的，所以說我覺得你把自己投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中去變成一個項目成員，是特別好的。這個項目最后做得怎么樣呢？
禹總：項目還在進行當(dāng)中，已經(jīng)理順了一些東西，相信會有不錯的效果。
DR穆：我相信您的介入會為項目成功加碼。說到這里，我依然對于您選擇這種模式的初衷比較感興趣，您又一次“不走尋常路”了。
禹總：HR該做什么？HR的目的是什么？HR是要以業(yè)務(wù)為核心的，要知道業(yè)務(wù)需要什么。我最近有很多感慨，我是屬于有問題習(xí)慣從自己身上去找原因的。因為我一來就知道，從集團往下去做HR推廣的工作，子公司會存在一種天然的抗拒。那如何讓人家來接受我們呢？首先，我們得把自己份內(nèi)的事情做好，然后讓他們知道我不是來給你找麻煩的，我是來幫你做事的。人家覺得你有價值，自然就會接受你了，這是我覺得在做集團工作的時候很重要的一點。我們不是來管別人、指導(dǎo)別人做事，我們跟大家一起做事，你總不會拒絕我?guī)湍阕鍪聝喊�？這其實也是我們總經(jīng)理對集團層面的一個要求。我是覺得只有在這樣一個心態(tài)、定位下，才能夠和各個公司處好關(guān)系，能夠讓別人接受你，才能夠去做你想做的事情。沒有這個定位作為基礎(chǔ)，你想做什么都很難。
漸漸地，我會發(fā)現(xiàn)，像我們這種集團公司，總部不光是HR模塊，其他的各工作模塊都需要這種方式來呈現(xiàn)自己對下屬業(yè)務(wù)單元的貢獻。當(dāng)然，很強勢的集權(quán)式管理可能是另外一回事，但我們中興新是就非常適合這種模式的。
>DR穆：我太喜歡您的這個觀點了，我覺得很多HR現(xiàn)在太沒有這個情懷。他們習(xí)慣用傳統(tǒng)的職能模塊去做所謂的支持，而不去問問業(yè)務(wù)單元是否需要這樣的支持，很多集團企業(yè)都是在這樣按圖索驥。他們習(xí)慣說，我來給你做一個人力資源規(guī)劃，我來做一套模式，但這個東西不一定是人家真正需要的。您完全不受到傳統(tǒng)HR那套，變成一個咨詢團隊，以業(yè)務(wù)單元的客戶為中心而不是自說自話，然后投入業(yè)務(wù)線上去，我覺得這塊是我很欣賞的。而且，你做咨詢的方式特別好，是相對比較中立的。當(dāng)你介入到業(yè)務(wù)之后，他們還得給你說話的空間，那你就不斷地提問，不斷地幫他們磨合，潛移默化的展示你的集團Style工作方式。大家都接受這個方式了，組織能力就復(fù)制了。我覺得這個很好，您還真是給我們談了些新東西。
【關(guān)于中興新】深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司（中興新）成立于1993年初，是國務(wù)院確定的全國520戶重點國有企業(yè)之一。中興新在國內(nèi)首創(chuàng)了“國有控股、授權(quán)經(jīng)營”的混合經(jīng)濟模式，其發(fā)起創(chuàng)立的深圳市中興通訊股份有限公司（中興通訊）于1997年11月成功上市，目前已發(fā)展成為中國通訊設(shè)備制造領(lǐng)域的骨干企業(yè)。
【關(guān)于禹涓】她原來是高校教師，進入企業(yè)后，做過翻譯、技術(shù)支持，后來從培訓(xùn)走上HR的職業(yè)生涯，做過招聘、培訓(xùn)、績效管理、考核獎勵、海外BU
HRD……她總是強調(diào)自己沒有HR理論，但卻對HR工作如數(shù)家珍，她還總能繞開那些讓人生厭的HR辭藻，用平實的語言直切要點。她的表達非常溫婉，有時甚至在你講完話后三秒鐘她才會接話（一度讓你懷疑是不是掉線了），但她的觀點卻執(zhí)著而犀利，他們的HR實踐甚至可以說是最讓我意外的。她是禹涓，用自己的HR邏輯不務(wù)正業(yè)的HRD，但她更是業(yè)務(wù)部門的小伙伴。
環(huán)球人力資源智庫 
2014-10-16 08:48:46