據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，繼任計(jì)劃始終是每家企業(yè)必須面對(duì)的話題，更是優(yōu)秀企業(yè)不可缺少的措施。小型家族企業(yè)通常只有15%的公司能傳承到第三代，其沒落的主要原因之一就是缺少繼任計(jì)劃；大型跨國公司同樣也面臨這樣的風(fēng)險(xiǎn)，例如一些企業(yè)在CEO離開時(shí)卻無人接任，致使公司陷入困境等。
《高效繼任規(guī)劃》一書的作者、國際人力資源專家威廉·羅斯維爾（William J.Rothwell）認(rèn)為：“繼任是指確保組織里的每一個(gè)層級(jí)都擁有可延續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。而‘延續(xù)性’意味著需要讓人們做好準(zhǔn)備，具備幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展的素質(zhì)。”
不同層級(jí)關(guān)注不同重點(diǎn)
在企業(yè)當(dāng)中, 包括基層員工（我們稱之為“個(gè)人貢獻(xiàn)者”）、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官等不同層級(jí)，其崗位各有特點(diǎn)，在制定繼任計(jì)劃時(shí)也應(yīng)有針對(duì)性地關(guān)注不同重點(diǎn)。
基于多年研究繼任計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，羅斯維爾認(rèn)為最優(yōu)先考慮的是對(duì)所需人才進(jìn)行定位：“首先，企業(yè)必須清楚自己需要怎樣的人才，包括現(xiàn)在和將來所需的人才。”羅斯維爾指出，對(duì)人才的要求會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的改變而發(fā)生變化，所以一般在談?wù)撊瞬艜r(shí)都是依據(jù)能力素質(zhì)和勝任力而言，針對(duì)等級(jí)組織架構(gòu)圖的勝任力模型尤其重要。
面對(duì)中層管理者時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將每個(gè)中層管理者的素質(zhì)和高層職位的勝任力要求相比較，從中看到個(gè)體之間的差距。如果要提拔這些中層管理者，公司應(yīng)該對(duì)他們有何種要求，可以做些什么來幫助他們達(dá)到晉升的資格，這些都需要得到明確。
“在幾個(gè)層級(jí)之中，最特殊的是‘個(gè)人貢獻(xiàn)者’，因?yàn)樵谶@個(gè)層級(jí)之下的只有求職者。”羅斯維爾指出。做好個(gè)人貢獻(xiàn)者繼任計(jì)劃的關(guān)鍵在于如何找到已做好準(zhǔn)備的應(yīng)聘者。企業(yè)可以與高�；蚬⿷�(yīng)商合作，在外部為非公司職員的人們或高校學(xué)生建造人才儲(chǔ)備庫，并且觀察這些進(jìn)入人才庫的人選，將每個(gè)人當(dāng)前的素質(zhì)和公司的入職要求相比較，從而有重點(diǎn)地提前培訓(xùn)員工，讓他們能夠更快地被錄取聘用。企業(yè)無需等到有職位空缺的時(shí)候再進(jìn)行篩選流程，而是找出外部人才庫里具備資格的人選，這有利于節(jié)省填充職位的時(shí)間。
三大障礙——繼任計(jì)劃攔路虎
羅斯維爾作為顧問時(shí)，在很多繼任計(jì)劃的咨詢過程中總是遇到不少麻煩，他介紹了其中三個(gè)最為典型的問題。
第一，HR部門缺乏公信度。HR部門的人沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)者足夠的重視和尊重，地位不平等。這是一個(gè)很普遍的問題，解決的關(guān)鍵在于如何增強(qiáng)HR的可靠度和公信力，因?yàn)閼?yīng)該去促進(jìn)繼任計(jì)劃進(jìn)程的人是HR，如果沒有人聽他們的話，必然會(huì)產(chǎn)生麻煩。
第二，HR系統(tǒng)不具備支持繼任計(jì)劃的全部要素。例如，公司沒有勝任力模型，或者曾經(jīng)有過但是再也沒有更新；沒有職位描述，或者有但未更新；沒有記錄保管系統(tǒng)；沒有HR信息系統(tǒng)。這意味著缺少太多可使繼任計(jì)劃正常運(yùn)行的組成部分。而CEO對(duì)此很不耐煩，他希望計(jì)劃能夠立刻執(zhí)行并產(chǎn)生效果。但是沒有勝任力模型、
績(jī)效管理系統(tǒng)、已整合完畢的員工發(fā)展體系等要素，繼任計(jì)劃根本無法發(fā)揮作用。
第三，HR人士經(jīng)常會(huì)覺得技術(shù)能解決所有事情。有超過數(shù)千種支持繼任計(jì)劃的軟件包在市面流傳，你可以買一千種不同的軟件程序包。很多HR相信技術(shù)能夠解決所有問題，如果他們買到了正確的技術(shù)，就不用做其他的事情。他們認(rèn)為軟件足以解決問題，但事實(shí)并非如此。軟件是一個(gè)空的玻璃杯，你需要往里面注入液體，而液體就是勝任力模型、
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、職位描述、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)識(shí)別方法、人才盤點(diǎn)，以及許多其他繼任計(jì)劃的決策。軟件只是跟蹤你做了什么，以此來協(xié)助你，它不會(huì)主動(dòng)為你做出管理決策，你自己必須是行動(dòng)的主體。
對(duì)于這些問題，羅斯維爾認(rèn)為最好的解決方法之一就是找到CEO，向其詳細(xì)說明，你所要求的繼任計(jì)劃究竟是什么，要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間，并且坦言，如果缺乏一些必須的要素，根本無法將整家公司越辦越好。你可以先挑選一個(gè)團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)培養(yǎng)，重點(diǎn)跟進(jìn)，然后再將其發(fā)展成為一個(gè)完整的項(xiàng)目。
“我們必須創(chuàng)建HR體系中所有必要但缺失的要素。”羅斯維爾表示，“就好像齊心協(xié)力制造一輛汽車一樣，我們應(yīng)該讓所有團(tuán)隊(duì)在會(huì)議中圍繞一個(gè)核心內(nèi)容，共同工作，完成所有要素，并且使其在繼任計(jì)劃中全程發(fā)揮作用。”
開拓繼任計(jì)劃的意義
最近幾年，很多公司繼任計(jì)劃的關(guān)注點(diǎn)漸漸只集中在了“如何讓員工為晉升做好準(zhǔn)備”。對(duì)此，羅斯維爾并不贊同。
他越來越多地?fù)?dān)憂科技行業(yè)的人才傳承科技知識(shí)的問題。例如，GE或者西門子的哪些職位對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作是最關(guān)鍵的？答案顯然是工程師，整個(gè)公司的業(yè)務(wù)都離不開工程師。然而，美國和歐洲的大部份工程師都到了退休的年齡，即將帶走他們學(xué)到的所有技能，而公司可能幾乎沒有做任何事情來保留他們的技術(shù)知識(shí)。羅斯維爾所著的《無價(jià)的知識(shí)》（Invaluable Knowledge）當(dāng)中的話題就是關(guān)于技術(shù)繼任計(jì)劃（Technical Succession Planning）。通常，人們都覺得繼任計(jì)劃是垂直的，只需讓員工做好晉升的準(zhǔn)備，在組織架構(gòu)圖中不斷向上。而這本書則是關(guān)于繼任計(jì)劃的水平層面，讓經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師將知識(shí)傳授給其他的經(jīng)驗(yàn)不夠多的工程師，進(jìn)行水平地轉(zhuǎn)化，管理知識(shí)的傳承。
另外，羅斯維爾認(rèn)為，在銷售和市場(chǎng)領(lǐng)域，重要的不是你知道什么，而是你認(rèn)識(shí)誰。市場(chǎng)銷售人員與客戶保持著個(gè)人聯(lián)系，花費(fèi)了數(shù)年時(shí)間來發(fā)展與公司主要客戶的個(gè)人關(guān)系，而現(xiàn)在有很多市場(chǎng)銷售人員即將退休，也會(huì)帶走所有人際關(guān)系。公司可以晉升市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的某人來填補(bǔ)職位空缺，但是他們不具備那種人際關(guān)系，不具備之前建立的深厚感情，不足以獲得老客戶的信任，從而會(huì)失去一些生意。所以，應(yīng)當(dāng)在銷售人員離職時(shí)，讓新銷售人員快速建立信任。這就是關(guān)于社交關(guān)系繼任計(jì)劃的話題。
“這段時(shí)間，我正在思考創(chuàng)造力的繼任計(jì)劃。”羅斯維爾提出了又一個(gè)衍生話題。一般情況下，公司內(nèi)部有特定的員工非常擅長(zhǎng)產(chǎn)生新的想法并使其商品化，喬布斯就是非常有名的例子。不過他很幸運(yùn)，因?yàn)樗枪镜淖罡邔�，所以不用通過太多程序就能讓全公司為其創(chuàng)意而工作。但對(duì)于那些有很多好想法卻處于公司底層的員工來說就沒有這么容易。在讓想法投入實(shí)踐之前，他們必須通過所有的上級(jí)。公司規(guī)模越大，創(chuàng)新也就越難，因?yàn)榈燃?jí)太多。小型的公司在創(chuàng)新方面有更多優(yōu)勢(shì)，有某位創(chuàng)新者想出了一個(gè)新想法之后，同事們就會(huì)努力將其商品化。
“現(xiàn)在提到新的研究趨勢(shì)，每個(gè)人都會(huì)首先想到軟件，但這并不是我最感興趣的。”羅斯維爾對(duì)繼任計(jì)劃進(jìn)行了更進(jìn)一步的分類與拓展，包括針對(duì)晉升的繼任計(jì)劃、針對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的繼任計(jì)劃、針對(duì)社交關(guān)系的繼任計(jì)劃。“在未來，我還會(huì)繼續(xù)拓展繼任計(jì)劃的概念和意義，使繼任計(jì)劃的生命和活力不斷地得到延伸。”
繼任計(jì)劃通用步驟——七角星模型
步驟1：做出承諾，弄清楚將做些什么，為什么要這樣做。羅斯維爾的研究表明了在一個(gè)繼任項(xiàng)目里，可以有22種不同的目標(biāo)。你不可能將這22件事做得同等出色，所以領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)安排優(yōu)先事項(xiàng)。承諾也包括了在HR和高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)中設(shè)定清晰、可測(cè)量的目標(biāo)、角色、不同的團(tuán)隊(duì)，并且設(shè)置問責(zé)制——應(yīng)該如何獎(jiǎng)勵(lì)成功培養(yǎng)人才的人們，如何懲罰未能培養(yǎng)人才的人們。
步驟2：對(duì)自己的工作進(jìn)行清晰的認(rèn)識(shí)，清楚地知道我們想要什么類型的人才，以滿足每一層級(jí)的勝任力模型。
步驟3：
績(jī)效管理。根據(jù)員工現(xiàn)有的工作情況和勝任力要求來測(cè)量評(píng)估每個(gè)人。
步驟4：預(yù)估未來的工作要求和未來的勝任力模型。如果讓一個(gè)人準(zhǔn)備好晉升到老板的位置，需要花費(fèi)時(shí)間，制定繼任計(jì)劃時(shí)需要知道整個(gè)組織的前進(jìn)方向是什么、該讓員工做好何種準(zhǔn)備。所以會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)不斷進(jìn)化的目標(biāo)——讓候選人得到培養(yǎng)，也必須知道對(duì)人才的要求如何變化才能適應(yīng)老板的層級(jí)。
步驟5：評(píng)估晉升的潛力。將候選人和預(yù)估的未來的勝任力模型、未來的職位描述相比較，找出晉升差距，制定獲得晉升資格的培訓(xùn)計(jì)劃。
步驟6：制定發(fā)展計(jì)劃，減少晉升差距。利用培訓(xùn)或其他上百種方法，去培養(yǎng)候選人的勝任力，使其獲得晉升的資格。
步驟7：評(píng)估整個(gè)體系，包括以上所有6個(gè)步驟。這些步驟組合在一起就好像是一個(gè)鐘，必須在一起工作，沒有哪個(gè)單獨(dú)的步驟可以被舍棄。評(píng)估是最后一個(gè)步驟，應(yīng)該回顧第一個(gè)步驟里設(shè)定的目標(biāo)，問自己是否已達(dá)成目的。
拓展觀點(diǎn)
創(chuàng)始人挑選繼任者多難如人意
蘋果、微軟、雅虎等知名企業(yè)的動(dòng)態(tài)向來是大眾關(guān)注的重點(diǎn)，其創(chuàng)始人都非常具有魄力與頭腦，但在其接班人上任之后的種種舉措?yún)s難如人意。這并非特例，而是存在一定的緣由。羅斯維爾對(duì)此有著獨(dú)到的看法。
“創(chuàng)業(yè)者是冒險(xiǎn)家、遠(yuǎn)見者，這是很特殊的能力，并非每個(gè)人都具備。”羅斯維爾解釋道。很多著名公司的創(chuàng)始人，對(duì)未來都有一個(gè)美好宏大的藍(lán)圖，并且有很強(qiáng)的欲望去實(shí)現(xiàn)，不會(huì)被接踵而來的麻煩給擊倒。但是他們會(huì)在尋找接班人的時(shí)候發(fā)現(xiàn)困難重重，因?yàn)楹茈y找到能跟他們同樣擁有激情、遠(yuǎn)見、精力的人才。他們的跟隨者通常會(huì)集中吸取了前人觀點(diǎn)卻難有創(chuàng)新，僅是“集成者”而已。有些人勇往直前不斷刷新自我，另一些人則是利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。
這些創(chuàng)始人所面對(duì)的最大的問題就是他們傾向于尋找在自己看來非常優(yōu)秀的人，而不是能彌補(bǔ)公司缺陷的人才。例如，杰克·韋爾奇離開GE的時(shí)候，他提拔了杰里弗·伊梅爾特為接班人，伊梅爾特是一個(gè)“集成者”，韋爾奇是一個(gè)遠(yuǎn)見者，兩人恰恰相反，而事實(shí)證明了伊梅爾特對(duì)GE的事業(yè)發(fā)展并非很好的選擇。同樣的事情發(fā)生在微軟，比爾·蓋茨離開了，他挑選了保守派的繼任者，而非像他自己一樣的遠(yuǎn)見者。羅斯維爾覺得，有名的創(chuàng)始人可能沒有從全局業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，而是只考慮了自己對(duì)于某個(gè)人的感覺，將此作為挑選繼承人的主要驅(qū)動(dòng)力量。這明顯是錯(cuò)誤的。
蓋茨的職業(yè)生涯已經(jīng)證明了他缺乏對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的思考，這導(dǎo)致了微軟的種種困局——被美國政府起訴、被歐盟起訴，失去了很多市場(chǎng)份額，一再損失。這顯示出了微軟組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的弱點(diǎn)，蓋茨已經(jīng)被證明了無法做到這個(gè)，他應(yīng)該找出一個(gè)可以做到的繼承者。
蘋果也是一樣，只是在執(zhí)行喬布斯生前的戰(zhàn)略，人們看不到之后的創(chuàng)新。羅斯維爾對(duì)此指責(zé)了蘋果的創(chuàng)始者，他認(rèn)為喬布斯應(yīng)該看到自己的弱點(diǎn)——任用并且培養(yǎng)和自己一樣具有遠(yuǎn)見的人才。相反地，他挑選了跟隨自己想法的人。這是一個(gè)差勁的選擇。
羅斯維爾非常期待今后能夠看到關(guān)于創(chuàng)始人培養(yǎng)繼任者的有效的創(chuàng)新做法，例如巴菲特尋找繼任者的趣聞。
巴菲特希望找到自己的繼任者，于是通過很多渠道發(fā)出通知，說自己正在尋找繼承人，并提出：“如果你們付給我100萬美元，我會(huì)和你們吃一頓飯。”通過這句話，他已經(jīng)說明了基本的報(bào)名標(biāo)準(zhǔn)是“你必須要有100萬美元并且能毫不吝嗇地花掉它”。他找到了一些符合要求的人，沒有保證這些人一定會(huì)成為繼承人，但是他覺得自己很樂意給他們培訓(xùn)關(guān)于巴菲特事業(yè)的知識(shí)。巴菲特非常仔細(xì)地觀察他們，如果有人達(dá)到了他的期望，就可以成為繼承人。巴菲特用一種非常創(chuàng)新的方式來解決這個(gè)難題，令正在為挑選接班人而頭疼的CEO們眼前一亮。
厲琨 
培訓(xùn)雜志 
2014-12-29 08:49:38