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HR只做BP還不夠︱復(fù)星人力資源高管葉阿次分享實(shí)錄
資訊 > 熱門 > 正文 1114 葉阿次 2016-06-17 11:44:22

導(dǎo)讀本文是2015年12月9日晚，復(fù)星集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理葉阿次葉先生在【HR自己的私董會(huì)】微信群所做的題為在不確定時(shí)代，HR該如何作為的分享實(shí)錄。其中三大核心觀點(diǎn)是：HR定位的三個(gè)層次：專家型，Business Par...

葉阿次總所說的三個(gè)層次中，第二層可看作是第一層和第三層之間的過渡，它也是一種專家角度——在業(yè)務(wù)部門中提供咨詢建議的HR專家的角色。真正的重點(diǎn)在于第三層次：
 

對(duì)于業(yè)務(wù)部門，第三層次的HR更有可能擊中他們的痛點(diǎn)，HR策略的價(jià)值才會(huì)有更大綻放；

對(duì)于HR，自己的價(jià)值要靠自己來證明，只有到了第三層次，HR才有可能說清楚HR是怎樣對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的，也只有這樣，才有可能讓業(yè)務(wù)部門老大離不開你。

HR要成為“part of business”，有道可循，歡迎點(diǎn)擊“閱讀原文”關(guān)注我們的公開課《從HR到戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴：如何讓業(yè)務(wù)部門老大離不開你》。

 

 
 
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嘉賓介紹·葉阿次
復(fù)星集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理
 
畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院，現(xiàn)任復(fù)星集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理，兼復(fù)星創(chuàng)富人力資源總經(jīng)理，此前歷任渣打銀行(中國(guó))有限公司人力資源營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、阿爾卡特朗訊中國(guó)區(qū)人力資源運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等職位。
 
有超過15年的HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到運(yùn)營(yíng)、從人才獲取培養(yǎng)到使用和保留激勵(lì)均有系統(tǒng)的研究和豐富的經(jīng)驗(yàn)，除了日常的人力資源管理工作之外，還擔(dān)任上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院職業(yè)導(dǎo)師、華東師范大學(xué)MBA中心人力資源導(dǎo)師等社會(huì)職務(wù)。
 
2012年獲中國(guó)最佳HR經(jīng)理人稱號(hào)、2010年獲上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院最佳分享獎(jiǎng)和最佳人氣獎(jiǎng)、2009年獲中國(guó)先鋒人力資源總監(jiān)稱號(hào)。
 
或設(shè)置透明色隱藏
 
 今天的主題，楊（聰喜）總給我的題目是：
 
在不確定時(shí)代，HR該怎么做
 
剛好今天上午，我和一個(gè)企業(yè)的老板在聊天，他就問我一個(gè)問題，他說他想進(jìn)軍金融行業(yè)，他問該怎么做比較好？我說你現(xiàn)在有哪些基礎(chǔ)。他說他什么都沒有，他就是原來做房地產(chǎn)做的不錯(cuò)，他想進(jìn)軍這個(gè)金融業(yè)該怎么辦？這就是一個(gè)很典型的就是他想進(jìn)到一個(gè)不確定的地方去。
 
我想講的這個(gè)觀點(diǎn)是：
– 如果你的business要進(jìn)到新的不確定的地方去，HR該怎么辦？
– 或者說我們現(xiàn)在行業(yè)進(jìn)入這個(gè)不確定性的行業(yè)，我該怎么辦？
– 當(dāng)然也有可能是，我們公司進(jìn)到這個(gè)不確定的狀態(tài)，再接下來戰(zhàn)略該怎么辦？也不知道我們HR怎么辦？
 
所以這個(gè)不確定性可以是很多方面，可以是大的宏觀、中觀、微觀都會(huì)存在很多不確定性。Anyway，都會(huì)牽涉到我的HR該怎么去做的一個(gè)問題。
 
一.  HR的定位
 
其實(shí)，我覺得最重要的第一點(diǎn)是先搞清楚我在這兒我想做什么？如果用Position的觀點(diǎn)來說，其實(shí)就是三點(diǎn)：我想做什么、我能做什么、讓我做什么？這三個(gè)問題會(huì)決定我們HR的戰(zhàn)略。
 
在這個(gè)不確定時(shí)代，HR怎么做這個(gè)定位，其實(shí)有三種定位，我通常會(huì)把它叫做三個(gè)層次。
 
 
 
 
 
 
 
第一層：專家型的HR
 
最底下那個(gè)，我們姑且稱之為第一層，我就是做HR的工作，什么工作呢？比如選、用、育、留，這是我最起碼的工作。但是要知道，進(jìn)入一個(gè)不確定的時(shí)代，那個(gè)選、用、育、留其實(shí)也不一定就確定存在了去了。
 
你可以想想，如果我的公司現(xiàn)在沒有發(fā)展不想擴(kuò)張，我是不需要招聘的，我可能還要逆招聘，還要把人裁掉，所以“選”這個(gè)對(duì)我來講不重要。還有的行業(yè)說“我也不去養(yǎng)人了，為什么？因?yàn)槲乙娜耸袌?chǎng)上有很多，我就把他弄過來就可以。所以我這個(gè)“育”也不需要了。有的人可能講，他說我招聘和培訓(xùn)，這兩個(gè)功能本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)的效果是一樣的。無非是說，這個(gè)招聘是直接市場(chǎng)拿來用，而培訓(xùn)是我培養(yǎng)合適的人才。所以這個(gè)功能可能我也會(huì)有選擇來做。那還有這個(gè)留的問題，如果這個(gè)行業(yè)不行了，那你人才是留不住的，不管你自己怎么做？
 
所以，我覺得：第一，你定位做什么。如果你是做第一層的這種，我們稱之為專家型的HR，那顯然這個(gè)是很糟糕的，專家型是說：
 
我來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，我來support業(yè)務(wù)，所以我成為一個(gè)expertise，我有很多的專業(yè)知識(shí)。
 
比如說，我是招聘專家、我是薪酬專家、我是OD設(shè)計(jì)的專家、我是培訓(xùn)的專家，等等。這第一種定位，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)后果就是，你在不確定的時(shí)代，你這個(gè)功能可能就沒什么用了。
 
 
 
 
 
 
 
第二層：Business Parterner
 
因此，我們就會(huì)見到第二個(gè)層級(jí)的定位，第二個(gè)層級(jí)的定位是說：我不是要成為了HR的專家，這個(gè)對(duì)我來說太沒意思了！因?yàn)?span style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; font-style: inherit; font-variant: inherit; font-weight: 600; font-stretch: inherit; font-size: inherit; line-height: inherit; font-family: inherit; vertical-align: baseline;">評(píng)價(jià)專家的成敗就是我的效率，我做事效率是不是比人家高。如果比人家高，那我就成為專家了。第二種定位是叫HRBP，也是坊間大家都比較認(rèn)可的叫HRBP。這個(gè)定位跟前面不一樣了，這個(gè)定位說的是：
 
 
你要跟業(yè)務(wù)在一起，肩并肩的站在一起，你要去理解業(yè)務(wù)的邏輯、理解業(yè)務(wù)的語言、能夠獲得老板的信任。
 
在這個(gè)層次上你的成功與否，就取決于到底老板多大程度信任你，愿意跟你來討論HR的事，有HR的事愿意來找你商量，也信任你能把這個(gè)事情搞好，這是第二個(gè)層次。
 
我通常認(rèn)為第二層次的定位其實(shí)是不夠的，因?yàn)樵诓淮_定時(shí)代，你成為業(yè)務(wù)的伙伴，你把這個(gè)不確定性全部交給你業(yè)務(wù)的owner那去了，所以你只是支持他去做業(yè)務(wù)，你是一個(gè)partner的概念。所以業(yè)務(wù)好不好似乎跟你關(guān)系不是太大，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)的owner會(huì)承擔(dān)主要責(zé)任，你只是成為伙伴而已。
 
我經(jīng)常問我的同行說：你們有沒有聽過一個(gè)公司里除了HR之外，還有別的部門說自己是業(yè)務(wù)伙伴，比如財(cái)務(wù)、比如法務(wù)、比如審計(jì)、比如市場(chǎng)部，所有所有，不去見客戶的那些人，有沒把自己當(dāng)成伙伴來定位的？好像沒有，只有HR。所以，我認(rèn)為這個(gè)定位也是不對(duì)的。這個(gè)定位有個(gè)最大的缺陷。缺陷是什么？
 
就是一旦當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生問題了，你會(huì)說這是你業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的事，我只是你的partner，所以我承擔(dān)次要責(zé)任，你承擔(dān)主要責(zé)任，于是乎呢，因?yàn)槟闶谴我?zé)任，所以你慢慢地就不重要了。因此，凡是定位為業(yè)務(wù)伙伴的人，無法獲得最重要的地位，因?yàn)槟阒皇钦J(rèn)為你是個(gè)伙伴關(guān)系。所以我往往會(huì)建議我的同行說：你要把你的價(jià)值定位到第三個(gè)階段。
 
 
 
 
 
 
 
第三層：Part of Business
 
第三個(gè)層次，也是最高境界，而我通常把它稱之為part of business，而不是 business partner。Part of business什么意思呢？其實(shí)是說，你要深刻理解在你的這個(gè)領(lǐng)域里面，
 
我的價(jià)值鏈?zhǔn)窃趺椿厥拢窟@個(gè)價(jià)值鏈當(dāng)中哪個(gè)環(huán)節(jié)是最起作用的環(huán)節(jié)，你該怎么去影響這個(gè)環(huán)節(jié)，你該怎么去讓這個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值最大化。
 
 
舉個(gè)例子，我原來在制造業(yè)呆過，我原來在阿爾卡特，在制造業(yè)你們知道的是成本驅(qū)動(dòng)的，所以在那個(gè)行業(yè)里面，老板的思考一定是我如何去降低成本，這是Cost-driving，你HR也要去幫他考慮這個(gè)事情：你如何去降低成本、提高效率，這是你要思考的全部事情。
 
當(dāng)我到了渣打銀行，銀行不是談成本，而是談風(fēng)險(xiǎn)控制，所以他是風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)型，也就是說我只要做一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)特質(zhì)型的業(yè)務(wù)，我只要很好地控制風(fēng)險(xiǎn)，我就賺錢了。所以我們把他叫Risk-driving。
 
當(dāng)你去看醫(yī)藥公司呢，他其實(shí)不是Cost-driving，那他是靠什么驅(qū)動(dòng)的呢，醫(yī)藥其實(shí)是靠專利驅(qū)動(dòng)的，Patent-driving，我有這個(gè)新藥專利，我就可以賺很多錢。
 
以此類推，很多銷售公司是靠渠道驅(qū)動(dòng)的，你占有這個(gè)驅(qū)動(dòng)你就很厲害；很多消費(fèi)品是終端驅(qū)動(dòng)型的，也就是說：我有很多終端，所以我就厲害；當(dāng)然也有平臺(tái)驅(qū)動(dòng)型的。所以，種種種種，你都能找到你所在的業(yè)務(wù)的核心價(jià)值鏈?zhǔn)悄膫�(gè)環(huán)節(jié)在起作用？你怎么去影響那個(gè)環(huán)節(jié)？你怎么讓它價(jià)值最大化？
 
當(dāng)我來到了復(fù)星做投資的時(shí)候，我就發(fā)現(xiàn)在投資的機(jī)構(gòu)里面好像沒有自己的技術(shù)，也沒有自己的專利，也沒有自己的渠道，當(dāng)然也沒有自己的終端，那我們唯一有的就是人。所以我就跟他們講說，在一個(gè)投資機(jī)構(gòu)真正的是People-driving的business。
 
那么，我想說的是，當(dāng)你到第三個(gè)境界的時(shí)候，你成為業(yè)務(wù)的一部分的時(shí)候，你一定是像一個(gè)老板去思考問題，而不是用HR的角度來思考問題。這個(gè)時(shí)候你才能夠把HR的作用看得很清楚，它如何去為你的價(jià)值鏈做貢獻(xiàn)。
 
坦率地講，如果我在制造業(yè)做HR，我一定會(huì)去想如何降低成本、提高效率，我如何去找些熟練工進(jìn)來，我如何去提高他們的質(zhì)量意識(shí)，來降低我的損耗，提高我的質(zhì)量，以降低我的成本。那如果我在銀行業(yè)，我一定會(huì)考慮到如何把風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)放在首位，所有人的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)教育，他的意識(shí)、他的行為是不是完全做到了我們要求的水平，這是人力資源要去做的事情。在不同的地方，你的業(yè)務(wù)、你的屬性一定是不一樣的。
 
因此，做到第三個(gè)境界的HR定位，你就是業(yè)務(wù)的一部分，你非常理解業(yè)務(wù)賺錢是哪個(gè)環(huán)節(jié)在賺錢，哪個(gè)環(huán)節(jié)在make differences，于是你就可以影響到business，所以我通常拿一個(gè)圖來形容：
HR的三層次
第一層定位是你在business下面來支持業(yè)務(wù)的發(fā)展；
 
第二個(gè)層面，你們肩并肩地站在一起，有共同的language、有共同的目標(biāo)、共同的方向，你是完全一致的；
 
而第三個(gè)定位是你超越business，你站在前面，能夠drive business，能夠拉著business走，因?yàn)槟阒溃热缭谕顿Y界，
我找到一個(gè)這個(gè)行業(yè)很資深的投資人，我就可以改變我們?cè)谶@個(gè)投資界的地位，所以你知道這個(gè)人對(duì)他來說是多么多么的大；你也知道在這種投資體系下，我們的投資邏輯是和什么樣的人來生成和發(fā)展，不是說這個(gè)人投資好就招進(jìn)來。
 
比如大家都知道，投資界有巴菲特模式，還有索羅斯模式，簡(jiǎn)單來講巴菲特是按價(jià)值來投資，而索羅斯呢，不是價(jià)值投資，他是技術(shù)派，他說市場(chǎng)永遠(yuǎn)有波動(dòng)，所以任何時(shí)候賣都是合理的，任何時(shí)候買也是合理的。因此他只看這些技術(shù)曲線、技術(shù)指標(biāo)，而巴菲特說我不看技術(shù)指標(biāo)我只看基本面。所以如果你是巴菲特的公司把索羅斯找過來，那他會(huì)呆得很累，而且一定不會(huì)成功的。
 
因此我覺得當(dāng)你到了第三個(gè)境界的時(shí)候，那是非常非常理解這個(gè)business的nature（狀態(tài)），這個(gè)business的value chain（價(jià)值鏈）在哪里，你如何去讓那塊發(fā)揮最大的作用。做到這點(diǎn)，我覺得，這個(gè)HR就能夠跟業(yè)務(wù)一起在這個(gè)不確定的時(shí)代，依然保持自己非常敏銳的洞察力和感召力，所以你才能夠?qū)I(yè)務(wù)有促進(jìn)作用。只有到你對(duì)業(yè)務(wù)有促進(jìn)作用你才會(huì)有價(jià)值。這是我想講的第一個(gè)問題。
 
 
二.  如何在不確定性當(dāng)中
找到確定性的東西
 
不確定時(shí)代，其實(shí)還有第二個(gè)我想講的觀點(diǎn)是說，除了那三個(gè)定位以外你要思考的第二個(gè)問題是：你如何在不確定性當(dāng)中找到確定性的東西。這個(gè)很重要，那什么是確定性的東西呢？
 
 
 
 
 
 
 
公司的Result總是確定的
 
有一本書，講領(lǐng)導(dǎo)力的書寫的很好。他說這個(gè)坊間講領(lǐng)導(dǎo)力有很多很多種，這個(gè)講法有的說天生的，有的說是后天培養(yǎng)的，有很多公司有l(wèi)eadership program 來培養(yǎng)leadership的，等等。后來，有個(gè)大師說其實(shí)沒那么復(fù)雜，leadership makes more money。他說領(lǐng)導(dǎo)力是什么，就是幫公司賺更多的錢。所以你再有領(lǐng)導(dǎo)力，如果在這個(gè)行業(yè)里面你不能維持賺錢的地位，那你談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力那是空的，所以領(lǐng)導(dǎo)力是什么，領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)是實(shí)實(shí)在在的。
 
也就是說任何一個(gè)公司在任何一個(gè)時(shí)代，它的result總是確定的，它總是有自己的結(jié)果的，如果拿財(cái)務(wù)指標(biāo)來講，三個(gè)報(bào)表是很清楚的。你的資產(chǎn)負(fù)債表、你的現(xiàn)金流量表、你的利潤(rùn)表是非常非常清楚的。所以，無論一個(gè)公司在什么樣的時(shí)代下，它總是有一個(gè)可以比照的參照物。就像我們投資一樣的，你總是有PE、PB，有EBITDA等等這些數(shù)據(jù)來衡量這家公司的好與壞。
 
 
 
 
 
 
 
行業(yè)數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)總是確定的
 
所以，我想講的是，不確定時(shí)代，依然能找到一些確定的東西。你可以做行業(yè)的對(duì)標(biāo)，你可以做歷史的對(duì)標(biāo)，你可以做很多橫向縱向的比較，從而獲知說我們處在什么樣的地位。知道這個(gè)定位其實(shí)還不夠的，你還要學(xué)會(huì)把HR的data跟那個(gè)data link起來，也就是說你把不確定性的東西變成非常確定的。
 
舉個(gè)例子，有一個(gè)朋友告訴我說他們公司的離職率達(dá)到百分之四十，我周圍的朋友說“哇！你們那么高�。∧悄阋欢ê芡纯�！你太糟糕了！我很同情你。”然后，另外一個(gè)朋友問：“朋友，你是做哪個(gè)行業(yè)的？” 他說：“我做call center的” 哦，大家馬上笑起來了！
 
你們知道，如果你是做call center的，你的離職率40%你已經(jīng)是世界水平的。因?yàn)橹袊?guó)水平是100%－200%之間的離職率，所以你如果做到40%那絕對(duì)是世界級(jí)的水平，那真的是非常值得祝賀的事！所以，你不要拿一個(gè)數(shù)據(jù)說40%是很高很低呢？其實(shí)如果沒有這個(gè)語境，你是看不出它的結(jié)果來的。
 
就像一個(gè)銀行說，我的離職率10%，那你說一個(gè)銀行的離職率10%，這是高還是低呢？其實(shí)我告訴你，如果一個(gè)銀行的離職率10%，分兩種情況，在外資行呢，是非常非常棒的，那絕對(duì)是世界一流水平。如果中資行呢，那是非常非常糟糕的，因?yàn)橹匈Y行的離職率平均是3%，而外資行的離職率一般在二十以上。所以，我告訴你就算在銀行業(yè)，你依然會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)還是沒有意義的，要更加細(xì)的分類才能夠讓你得到結(jié)果。
 
我想這個(gè)其實(shí)是很重要的�，F(xiàn)在有大數(shù)據(jù)啊、云計(jì)算啊，在不確定時(shí)代你一定要學(xué)會(huì)拿些確定性的東西來表達(dá)。我舉個(gè)例子，你要非常理解，在這個(gè)行業(yè)里面top 3 ，他們的人均效能是多少，他們的人均成本多少，以及他們的平均的員工的能力水平在什么樣的水平線上。
 
舉個(gè)例子說，比如說我的招聘，如果就看招聘的數(shù)量、招聘的時(shí)間、招聘的成本，這些東西其實(shí)都是自己給自己看的。
 
你真的要對(duì)業(yè)務(wù)有影響你應(yīng)該去問說：
– 我的新業(yè)務(wù)當(dāng)中多少是我新招來的人貢獻(xiàn)出來的？
– 我新招的人多少一年后變成了很優(yōu)秀的人？
– 我新招的人多少程度改變了這個(gè)公司？
 
你要去追蹤這些東西，而不是我招了幾個(gè)人這是我的成績(jī)。
 
開玩笑講，你如果想招數(shù)量多的大街上一拉一大把的，這個(gè)其實(shí)不能說沒什么問題。所以，你要學(xué)會(huì)一點(diǎn)是：用老板的思維來看所有的活動(dòng)，包括人力資源的活動(dòng)，做到這一點(diǎn)的唯一辦法是你要跳出HR，你才能看到這一點(diǎn)。當(dāng)然一個(gè)好的HR應(yīng)該學(xué)會(huì)這一點(diǎn)，比如說你要至少跨2-3個(gè)行業(yè)你才能學(xué)會(huì)這個(gè)方法論。
 
就像我當(dāng)年在阿爾卡特待了十一年，我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的HR就應(yīng)該是那個(gè)樣子，如何提高員工的效能，如何提高員工滿意度，如何去降低他的損耗，如何提升他們的質(zhì)量，如何去降成本，等等。
 
當(dāng)我到了銀行，發(fā)現(xiàn)原來不是那樣的，因?yàn)槿绻厦嬷v的是你的要求，那一定會(huì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新啊、強(qiáng)調(diào)打破常規(guī)啊。后來到銀行，發(fā)現(xiàn)他們根本不談創(chuàng)新，他們說保守，風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)這是我們成功的唯一辦法。你一創(chuàng)新可能搞不好就死掉了，所以他們其實(shí)并不喜歡那樣子，所以我發(fā)現(xiàn)：哦，原來是這樣子的，不是說創(chuàng)新在什么地方都是一定有效的，有的地方可能創(chuàng)新還是有選擇有保留的才行。
 
后來到了投資界，發(fā)現(xiàn)：這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)好像不是很重要的，可控的風(fēng)險(xiǎn)才是重要的，所以我們的響應(yīng)又不一樣，我發(fā)現(xiàn)：原來認(rèn)為說我們的管控、我們的KPI一定要量化才是對(duì)的，后來發(fā)現(xiàn)未必要量化嘛，因?yàn)樵诓淮_定時(shí)代任何量化都是滯后的東西。我都無法預(yù)知半年后發(fā)生什么，我怎么能把一年的KPI定下來呢？我現(xiàn)在定一年的KPI是極端不負(fù)責(zé)任的行為。就像大家如果還記得2015年年初，二月份三月份定KPI，如果你做股票的，你大概給自己定賺個(gè)百分之百回來，可是到8月份，你還會(huì)這么定嗎？所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界變化太快了！以前的那些量化的，所謂的5年多少10年多少，這種模式根本就不管用了。
 
 
 
 
 
 
 
KPI的管理要調(diào)整
 
這個(gè)世界變化的速度不是以年或者季度、月來看的，而是以周或者以天來看這個(gè)變化的，所以在不確定時(shí)代，顯然你KPI的管理要做調(diào)整。
 
就像我去年去硅谷，我發(fā)現(xiàn)硅谷很早就拋棄了KPI的管理方式，我還記得當(dāng)時(shí)問google的員工。我說你們HR，你如果不用KPI那你還考不考核員工的業(yè)績(jī)呢？他說：當(dāng)然考啊，我們都很關(guān)心員工的業(yè)績(jī)啊。
 
我說：
“
你沒有KPI，你怎么去關(guān)心員工的業(yè)績(jī)呢？你怎么確保他們能夠完成你要他們完成的任務(wù)呢？你怎么能check他們的performance呢？”
 
 
結(jié)果他說了一句很有意思的話，他說：我們?nèi)リP(guān)注業(yè)績(jī)的方式不是像你想象的這種方式，我們的辦法很簡(jiǎn)單，那就是找跟我們有同樣夢(mèng)想的人進(jìn)來。這個(gè)問題就解決了。
 
所以這個(gè)就讓我想起，我經(jīng)常問人家說：你怎么考核你們家阿姨的，現(xiàn)在很多人家里請(qǐng)的鐘點(diǎn)工、阿姨來做飯、打掃衛(wèi)生啊，你怎么考核她的工作？基本上你不考核你就是按時(shí)間付錢，如果你上班了，她在你們家干活，其實(shí)無法監(jiān)控她做得怎么樣？那你怎么辦？很多人說我看結(jié)果啊，我看效果啊，等等。我說那都不重要，其實(shí)最簡(jiǎn)單的辦法是：你找個(gè)有潔癖的阿姨過來，那問題全解決了。
 
這在管理學(xué)叫什么呢？這個(gè)管理學(xué)是，當(dāng)你在不確定時(shí)代的時(shí)候，你唯一的生存之道是找到跟你志同道合的人，那一切問題都解決掉了。
 
總結(jié)
 
關(guān)于這個(gè)話題，那我就先講這兩個(gè)觀點(diǎn)吧。一個(gè)觀點(diǎn)就是，summary一下：你要搞好自己定位，你不要只是做一個(gè)HR的專家，HR的supporter，這種角色定位是不夠的，HRBP也是不夠的，你應(yīng)該定得更高，定到part of business，你要drive the business。你才能跟他一起同呼吸共命運(yùn)，去迎接各種不確定性的世界。這是我想講的，你對(duì)付它的這個(gè)第一個(gè)辦法。
 
在不確定的時(shí)代，我們很多原來的管理的要學(xué)會(huì)link your data to business data，也就是說你原來認(rèn)為找管理的那些數(shù)量之類的，一定要跟你的business result聯(lián)系起來，但是聯(lián)系起來不是說你所有的東西都要量化，比如說我的KPI要量化等等，其實(shí)未必是那樣子的。不是那樣，是什么樣呢？
 
其實(shí)，在這個(gè)時(shí)代你找跟你有同樣價(jià)值觀和理想的人去做事情，這是最最棒的。
 
如果你既能夠去理解這個(gè)business result，用數(shù)字來表達(dá)，把你的人力資源數(shù)據(jù)跟那個(gè)數(shù)據(jù)能夠吻合起來。然后你又能夠找到跟業(yè)務(wù)有共同理想和使命的人，那你這個(gè)就會(huì)做得很棒！
 
這個(gè)歸根結(jié)底講的就是兩層意思三個(gè)觀點(diǎn)：
第一點(diǎn)，正確的定位要成為part of business；
第二點(diǎn)，link your data to business result；
第三點(diǎn)，找到跟你有共同的value和culture的人進(jìn)來。
 
我想，如果這三點(diǎn)做到了呢，你在這個(gè)不確定時(shí)代，你就會(huì)有很強(qiáng)大的核心、很強(qiáng)大的動(dòng)力及凝聚力讓大家在一起的。
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