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法阻止員工投入別人懷抱的時(shí)候，你會(huì)因愛(ài)生恨從此反目成仇，還是祝福他“只要你過(guò)得比我好”？好的離職管理，可以讓員工離開(kāi)后仍舊對(duì)你念念不忘，反之則可能引起一系列的人事動(dòng)蕩。本期匯編多家名企的離職管理方案，看看名企如何對(duì)跑路員工說(shuō)“明天我依然愛(ài)你”。

沃爾瑪中國(guó)：挽留+回訪=人才回歸

       在沃爾瑪，主管和人力資源部對(duì)任何要離開(kāi)的員工都會(huì)分別進(jìn)行挽留面談，找出離開(kāi)的原因并進(jìn)行記錄。各部門的離職率也被定期統(tǒng)計(jì)，公司會(huì)對(duì)離職率高的部門進(jìn)行調(diào)查。對(duì)于一些關(guān)鍵員工的離職，公司每三個(gè)月會(huì)有一次回訪，了解他們的情況、困難、意見(jiàn)等。不少員工都是曾離開(kāi)過(guò)沃爾瑪后又重新回到了公司。

摩托羅拉：格外重視“好馬回頭”

        比沃爾瑪有過(guò)之而無(wú)不及，摩托羅拉公司在利用離職員工這一資源時(shí)，會(huì)更多地吸引“好吃回頭草”的人。鑒于前雇員熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“回頭”的“好馬”，并為此建立了非�？茖W(xué)完備的“回聘”制度。該制度的目的是為給“擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工”提供新的工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍是所有曾經(jīng)主動(dòng)離職的公司常規(guī)雇員。制度要求，當(dāng)雇傭前任員工時(shí)，必須嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合三個(gè)條件：第一，符合目前職位要求；第二，工作表現(xiàn)良好；第三，辭職原因合理。人力資源部門會(huì)負(fù)責(zé)證明該員工以前的工作情況及辭職原因，并基于該員工所應(yīng)填補(bǔ)的空缺崗位進(jìn)行重新聘用。

       為了鼓勵(lì)核心人才的“回槽”，公司制定的相應(yīng)服務(wù)年限計(jì)算辦法是：假如前雇員在六個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，可免除其試用期，并累計(jì)計(jì)算以前的服務(wù)年限。如此計(jì)算服務(wù)期是因?yàn)閱T工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤，對(duì)于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應(yīng)的辦法：?jiǎn)T工在六個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算。重新招聘職位或級(jí)別高于原先等級(jí)的，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

麥肯錫：員工離職如同學(xué)生畢業(yè)

        在國(guó)內(nèi)很多深受“大學(xué)文化”影響的公司中，會(huì)親切的將同事稱呼為“同學(xué)”甚至“童鞋”。而如出一轍的是，世界著名的麥肯錫咨詢公司就用“校友”一詞來(lái)代指“離職的員工”和“以前的同事”。麥肯錫擁有一本“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。某人走出公司的大門，并非意味著他與公司關(guān)系的終結(jié)，而是開(kāi)始了新的階段。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，無(wú)疑會(huì)形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報(bào)。

貝恩國(guó)際：專人負(fù)責(zé)追蹤離職員工職業(yè)生涯

       與麥肯錫類似的，同屬咨詢公司的貝恩國(guó)際也建立了一個(gè)離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，并且專門在人力資源部門設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”這一職位，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對(duì)其離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行更新。目前，貝恩的離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)中已經(jīng)存儲(chǔ)了北美地區(qū)2000多名前雇員的資料，其中不但包含他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。

        貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。貝恩公司前首席執(zhí)行官、現(xiàn)任貝恩公司非盈利附屬組織Bridgespan集團(tuán)主席湯姆。蒂爾尼曾說(shuō)過(guò)：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。”

諾華制藥：來(lái)自第三方公司的第二輪離職面談

        離職面談已經(jīng)不稀奇，但是能在員工離職六個(gè)月后還記得進(jìn)行第二輪離職面談的公司就獨(dú)具匠心了。諾華的離職員工，很有可能會(huì)在離開(kāi)的六個(gè)月后，接到來(lái)自咨詢公司的電話。原來(lái)，這是諾華選擇的第二輪離職面談形式。為了讓離職面談更規(guī)范，讓公司管理層盡可能真實(shí)地獲得離職員工的想法，諾華委托第三方公司在員工離職半年后與離職員工進(jìn)行面談。此后，根據(jù)咨詢公司的反饋意見(jiàn)，諾華的高層管理者將對(duì)離職員工所反映的情況進(jìn)行討論，并將改進(jìn)措施發(fā)布到網(wǎng)絡(luò)上以供參考。

耐克森、天獅集團(tuán)：離職一段時(shí)間之后再問(wèn)原因

       與諾華制藥注重使用第三方公司協(xié)助面談所不同的是，全球十大綜合布線品牌之一的耐克森公司則強(qiáng)調(diào)離職面談應(yīng)該是HR的工作內(nèi)容。他們認(rèn)為如果過(guò)度使用第三方力量進(jìn)行離職面談，很有可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見(jiàn)不能被很好地接受。同時(shí)，HR從員工加入公司到離開(kāi)公司的整個(gè)過(guò)程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來(lái)說(shuō)，HR應(yīng)該比其他部門更有機(jī)會(huì)全面接觸員工，也更容易與他們建立良好的人際關(guān)系。因此在離職時(shí)，員工更愿意向HR敞開(kāi)心扉。

        耐克森公司認(rèn)為員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過(guò)多暴露真實(shí)的離職原因，尤其不愿意談直線關(guān)系這樣敏感的問(wèn)題。但是在他們離開(kāi)一段時(shí)間之后，他們就更愿意客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時(shí)間之后，耐克森還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行離職調(diào)查，收集可以改進(jìn)工作的關(guān)鍵信息，并根據(jù)離職員工的啟發(fā)制定出相應(yīng)的集團(tuán)制度，使員工得到更大的發(fā)展空間和滿足感。

       與之相類似的，天獅集團(tuán)無(wú)論對(duì)于個(gè)人主動(dòng)離職還是被集團(tuán)解職的員工，都要與之談話并請(qǐng)離職員工填寫(xiě)離職檔案，為公司留下他們的意見(jiàn)。針對(duì)在離職時(shí)往往由于顧慮而不如實(shí)填寫(xiě)離職原因的情況，天獅集團(tuán)采取的也是“以后再問(wèn)”。此外，員工離開(kāi)時(shí)，集團(tuán)公司還要通過(guò)不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開(kāi)得非常愉快。

甘斯勒：從終生員工到終生交往
       舊金山的甘斯勒公司是世界最有影響力的設(shè)計(jì)和建筑公司之一。該公司對(duì)待優(yōu)秀離職員工的做法是，并不極力挽留他們，卻努力保持和他們的關(guān)系。他們不追求一種“終生員工”的概念，而是代之以“終生交往”。公司創(chuàng)始人甘斯勒說(shuō)：“人們?cè)诼殬I(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候會(huì)因?yàn)楦魇礁鳂拥睦碛呻x開(kāi)我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區(qū)’等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習(xí)新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持與大家的關(guān)系，因?yàn)樗麄冎性S多人最后可能決定回來(lái)。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來(lái)后會(huì)令人難以置信地投入工作中。”

柯達(dá)：留住那些優(yōu)秀的員工
      “尊重個(gè)人”是柯達(dá)對(duì)待員工、對(duì)待同事的準(zhǔn)則，即使對(duì)于離職員工也是如此。柯達(dá)公司的人力資源管理者會(huì)與打算離職的員工進(jìn)行交流，與他們分享自己的經(jīng)歷，以此留下那些最適合柯達(dá)的優(yōu)秀人才。對(duì)于因家庭需要而遷居、移民的離職員工，柯達(dá)也會(huì)跟蹤關(guān)注，盡量安排他們進(jìn)入當(dāng)?shù)氐目逻_(dá)公司，努力為他們提供適合的職位。

惠普：利落放人，握手話別
        惠普公司在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)有一家惠普科技公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人并握手話別。由于惠普公司非常重視人才培訓(xùn)，并會(huì)為此付出高額的成本，所以有的員工進(jìn)入惠普就是為了“鍍金”，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，員工愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力；員工想走，公司即使強(qiáng)留他也不會(huì)安心。此外，電腦行業(yè)的流動(dòng)率一向較高，公司的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的‘互勝’精神。所以不妨干凈利落地為其辦理手續(xù)，彼此不傷和氣。

默洛尼：即刻反應(yīng)，竭盡全力爭(zhēng)取回員工
       衛(wèi)生潔具公司默洛尼在對(duì)待員工離職問(wèn)題上可謂制定了一套非常詳盡的應(yīng)急方案。對(duì)于有一定的辭職理由和動(dòng)機(jī)，但辭職前后內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定的員工，公司強(qiáng)調(diào)及時(shí)做出一些積極的反應(yīng)。其中包括：
1.即刻反應(yīng)。收到關(guān)鍵員工的辭職報(bào)告后，立即中止會(huì)議或手頭的日常工作，在最短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，使辭職員工明白自己的離職已經(jīng)引起了極大的重視。否則，任何延誤都會(huì)堅(jiān)定員工辭職的決心。

2.保密消息。將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在有限的范圍內(nèi)，以避免該消息的傳出對(duì)挽回工作所產(chǎn)生的負(fù)面影響。

3.立即通知最高管理層。企業(yè)的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的最高管理層報(bào)告。一方面這些管理者往往從本位出發(fā)，總覺(jué)得員工辭職對(duì)部門或自己不算光彩；而另一方面，他們過(guò)分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。這種顧慮是沒(méi)必要的，為此，企業(yè)的最高管理層一定要明確是哪些層次的員工提出辭職，并要在最短時(shí)間內(nèi)通知他，不管他此時(shí)身在何處或正在做什么，以便共同商討并及時(shí)做出挽回方案。

4.聆聽(tīng)員工心聲。管理者要立即約辭職員工進(jìn)行交談，找出員工辭職的真正原因，并盡最大可能了解員工要去的下一個(gè)企業(yè)所提供的優(yōu)惠條件。

5.制訂挽留方案。一個(gè)有針對(duì)性的成功的挽留方案必須包括兩方面的內(nèi)容，一是要確保引起員工辭職的一些企業(yè)因素，企業(yè)正在著手落實(shí)解決。二是管理者要根據(jù)掌握的員工要去的下一個(gè)企業(yè)的情況與員工及時(shí)溝通交流，并從第三者角度應(yīng)用“T型分析法”與員工一起分析現(xiàn)在企業(yè)和下一個(gè)企業(yè)各自的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)。

6.竭盡全力。如需要或適合，公司管理者可以邀請(qǐng)員工外出用餐，相關(guān)管理人員也應(yīng)參加。如員工的辭職與其家庭中的某位成員有關(guān)，那么應(yīng)邀請(qǐng)?jiān)摮蓡T一同參加，做好他/她的游說(shuō)工作。

任何措施都不可能挽留住所有提出辭職的員工，但如果管理者真正重視員工離職問(wèn)題，保留住優(yōu)秀人才的機(jī)率將會(huì)大大提高。離職的員工并不是“潑出去的水”，而是企業(yè)重要的財(cái)富和資源。做好離職管理，無(wú)疑是樹(shù)立企業(yè)在員工、行業(yè)及社會(huì)中良好聲譽(yù)的重要途徑，并將最終吸引更多的人才為之效力。