文/趙日磊 
2016-07-01 10:30:27 愛它的人把它當作一個高效管理平臺。在這個平臺上，經(jīng)理和員工建立績效合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理和員工一起理解和認同企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化；一起梳理員工的崗位職責，使之更加豐富化和富有挑戰(zhàn)性；一起制定績效考核指標；一起分析可能存在的外部障礙并制定排除策略；一起檢查績效指標完成情況并制定改進計劃，最終讓績效管理成為一個雙方共同提高的機會。
恨它的人把它當成企業(yè)控制員工的手段，把績效管理當成企業(yè)對員工進行扣分罰錢的工具。于是，人們害怕它、抵制它，最終讓企業(yè)的績效管理政策成為紙面文章，流于形式，耗費大量人力、物力，卻得不到好的結(jié)果。
對于員工來講，這就是一個噩夢，自從企業(yè)實施了績效管理，就像被戴上了緊箍咒，隨時都會被提醒，“注意啊，月底可是要考核的，考核不好，就要被扣獎金了。”
在這樣的言論攻勢下，員工基本上都是繳械投降，被動應付。
那么，該如何改變績效管理在員工心目中的形象，讓員工由恨變愛，喜歡上績效管理，并成為績效管理中不可或缺的環(huán)節(jié)呢？
根據(jù)筆者多幾年的研究和咨詢經(jīng)驗，要想做到這一點，還是回到績效管理的原本，從根源上設計和推行企業(yè)的績效管理策略。
具體地講，可以從以下三個方面展開：
（1）營造績效導向的文化氛圍。
（2）將員工目標和組織目標緊密關(guān)聯(lián)起來。
（3）提升管理者的績效領(lǐng)導力。
1.營造績效導向的文化氛圍
之所以企業(yè)的績效管理會受到經(jīng)理的抵制和員工的抱怨，很重要的一個原因就在于企業(yè)沒有將正確的績效管理理念傳達給員工，相反，卻經(jīng)常把一些對員工來講是負面的理念大肆宣揚，比如，“要考核了，這次是動真格的了，”“這次的考核會影響到你們的工資，搞不好最后一分錢獎金也拿不到，”“反正考核指標已經(jīng)定了，你們看著辦吧，最后能不能拿到全額工資全看你們表現(xiàn)了。”
這樣的言論既出，可以想象員工的情緒，員工會經(jīng)歷會怕、裝樣子、試著努力、無奈放棄這樣一個心路歷程，時間久了，員工也就疲了，最終是無所謂，“考吧，反正怎么努力也是這樣，目標定的那么高，扣分不扣分都是領(lǐng)導說了算，我就這樣了，悠著干，實在不行換個工作。”
這就不是績效導向的氛圍。
要想讓員工愛上績效管理，企業(yè)從一把手開始就要宣導績效文化，包括：
（1）企業(yè)推行績效管理的根本目的改善企業(yè)的運營狀況，理順部門間協(xié)作關(guān)系，明確長遠的發(fā)展目標，打造核心競爭力�；谶@些方面，企業(yè)的績效管理將不是一個獨立存在的體系。而是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃、組織管理、業(yè)務流程、薪酬體系以及員工的成長緊密關(guān)聯(lián)。
（2）企業(yè)推行績效管理，最根本的是基于企業(yè)的整體目標的落實，因此，無論是企業(yè)中高層管理人員，還是基層員工，都要從目標落實的角度認識績效管理，首先理解什么是目標，怎么分解目標，怎么把目標落實到本職工作中，并最終完成企業(yè)的目標。
（3）績效管理不是一個單一的人力資源管理程序，而是企業(yè)的整體管理體系，因此，企業(yè)的績效管理將不是人力資源部一個部門的工作，而是各個部門共同的工作，這其中，各職能部門和業(yè)務部門是關(guān)鍵，只有集合集體的智慧，我們的績效管理才是一個持續(xù)改善的管理體系。
（4）人的潛能是可以不斷開發(fā)的，基于這個觀點，每個員工都是績效管理密不可分的組成部分，每個崗位要立足崗位，深入挖掘崗位價值和潛力，在企業(yè)績效管理體系的引導下，持續(xù)改進崗位工作方法和工具，不斷創(chuàng)新，打造一個人人追求績效，人人不斷提升的良性循環(huán)。
（5）績效管理本源上是經(jīng)理和員工的持續(xù)溝通改進的機會和平臺，因此，無論是經(jīng)理還是員工都要借助這個平臺，找出工作改進，并共同探討改進機會�；诖�，一定周期的績效面談是經(jīng)理和員工的必修課，作為經(jīng)理，要掌握績效面談的程序和技能，作為員工，要做好面談的準備，在績效面談中，雙方深度交流，通過交流，喚起員工的意識，激發(fā)員工的責任感，形成上下思路一致、步調(diào)一致的工作局面。
2.將員工目標和組織目標緊密關(guān)聯(lián)起來
前文已經(jīng)講到，績效管理本源上是將員工的目標和組織的目標結(jié)合起來的一個管理工具。
那么，要想讓員工愛上績效管理，就必須先把企業(yè)的目標講清楚，這是企業(yè)一把手和高管的責任。通常企業(yè)都不注重這一點，沒有講清楚企業(yè)的目標就讓人力資源部制定考核政策，最終又抱怨人力資源部的工作不力。這不是一個讓員工愛上績效管理的做法。
這個工作可以采用平衡計分戰(zhàn)略地圖的方式展開。
圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
這是戰(zhàn)略目標梳理的整體思考路徑，包括四個層面。
首先看財務層面，財務層面強調(diào)的是股東價值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報是什么？通常會表現(xiàn)為利潤增長、EVA（經(jīng)濟增加值）等。
第二個是客戶層面，企業(yè)的財務收入是誰帶來的？是客戶�？蛻魧用鎻娬{(diào)的是企業(yè)如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產(chǎn)生持續(xù)購買和新的購買，從而為企業(yè)帶來業(yè)務收入。
第三個是內(nèi)部流程層面，強調(diào)的是內(nèi)部流程如何完善才能保障我們服務客戶、滿足客戶需求的能力。
第四個是學習與成長層面，這個層面強調(diào)的無形價值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個層面的實現(xiàn)，信息資本，使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？
基于以上理論框架，通過中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。
下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)路徑，戰(zhàn)略目標就是完成20億元的銷售收入，成功上市。戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑就是兩個重要渠道，一個是銷售，多種營銷渠道并行，一個是研發(fā)，重點打造自主研發(fā)力量，最終落腳在組織的文化氛圍、管理者領(lǐng)導力提升和人員的學習與成長上。
圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略目標制定出來之后，在通過逐層分解的形式落實到員工身上，篇幅所限，本文不再贅述。
3.提升管理者的績效領(lǐng)導力
讓想讓員工愛上績效管理，管理者的管理方法要轉(zhuǎn)變，從績效管理角度講，管理者的績效領(lǐng)導力要提升。
管理者的傳統(tǒng)的管理方式是命令指揮，擅長告訴員工做什么，怎么做，卻不擅長啟發(fā)員工該做什么，怎么做？
關(guān)于如何提升管理者績效領(lǐng)導力，GROW模式是一個不錯的模式。
圖3 績效輔導模式
第一，經(jīng)理要構(gòu)建一個輔導的環(huán)境，就是激發(fā)意識和樹立責任感。所謂激發(fā)意識就是通過提問，讓員工意識到自己該做什么，該怎么做，讓員工自己說出答案。當員工自己說出答案的時候，員工就是對目標和工作做了承諾，就具備了對事情負責的責任感。
第二，經(jīng)理要提升兩個重要技能，一個是有效的提問，一個是有效的傾聽。提問和傾聽密不可分，提問的同時要注意傾聽，而且傾聽要多于提問。
第三，經(jīng)理要掌握有效提問的順序，就是GROW模式。
首先是明確目標（Goal）。目標包括最終目標和績效目標，兩者缺一不可。明確最終目標是明確理想，幫助員工找到工作的意義，明確績效目標是明確近期可控目標，是在員工的能力范圍內(nèi)，所謂摘蘋果原理，員工跳一下可以夠得到，通過短期努力可以達成，績效目標支撐最終目標的實現(xiàn)。
其次是幫助員工梳理現(xiàn)實（Reality）。目標明確了，那么現(xiàn)實是什么？員工在知識技能和經(jīng)驗方面存在哪些欠缺，在人財物的資源方面存在哪些不足，外部環(huán)境是什么樣的，什么人可能會影響到目標的實現(xiàn)，什么人支持，什么人反對？等等。
再次，幫助員工探詢可能的解決方案（Options）。針對目標和現(xiàn)實，有哪些方案可以選擇，是3個還是5個，還有更多嗎？
最后，幫助員工下定決定決心（Will）。目標明確了，現(xiàn)實已經(jīng)判別清楚，可供選擇的方案也已經(jīng)找到了，那么，什么時候開始？這些方案是否都有十足的把握？如果有些方案只有七成甚至更低的把握？再繼續(xù)探討，如果經(jīng)過再次探討之后，還是認為把握不大，那么就刪除它，只做自己有八成以上把握的目標，當然前期是這些目標和最終目標關(guān)聯(lián)。
結(jié)束語：績效管理是一個大的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)錯綜復雜，和企業(yè)的經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)。從員工受益和喜歡角度，企業(yè)要把營造績效導向的文化氛圍、把組織目標和個人目標關(guān)聯(lián)起來以及提升管理者領(lǐng)導力放在重中之重加以關(guān)注，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長的目標。
