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HR如何確認哪種崗位的員工需要進行培訓
資訊 > 熱門 > 正文 897 HR沙龍 2016-08-15 11:01:00

導語企業(yè)對員工進行培訓多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進行的，這一培訓方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導致很多不利的后果。企業(yè)對員工進行培訓多數(shù)是以幫助員...

導語
企業(yè)對員工進行培訓多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進行的，這一培訓方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導致很多不利的后果。
 
企業(yè)對員工進行培訓多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進行的，這一培訓方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導致很多不利的后果�，F(xiàn)實中很多企業(yè)因為培訓不當，往往造成難以挽回的損失。
 
企業(yè)對員工進行培訓的時候往往犯以下錯誤：
 
1.盲目跟風。市場上流行什么就培訓什么，沒有制定培訓計劃，即使制定了培訓計劃，也沒有結(jié)合企業(yè)的實際。
 
2. 把培訓當成了一種任務、福利，而不是一種責任。有些企業(yè)選擇員工進行培訓的時候，不是根據(jù)員工的需要，而是誰的業(yè)績和表現(xiàn)好，就把培訓名額給誰，使得業(yè)績越差的員工得不到培訓，最后越來越差，而業(yè)績好的員工培訓之后無進步，造成了巨大的資源浪費。
 
3. 培訓制度和流程建立不完善，無法將培訓課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換。有些企業(yè)在培訓的時候請外部人員講課，卻沒和對方交流公司的問題和員工的培訓需求，所以培訓內(nèi)容往往空洞和難以理解，根本無法解決公司的實際問題。
 
培訓哪些項目需從三個方面入手
 
第一、領(lǐng)導層角度。作為企業(yè)的領(lǐng)導層，應該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計相應的培訓項目。美國管理學家提的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題：構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。人非萬能，每一個員工必然有其不足和缺點，管理層面對員工的短板的時候，應該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動員公司結(jié)合員工短板，有針對性地開展培訓，必然會讓公司這個“大木桶”盛下越來越多的利潤。
 
第二、員工個人需要角度。每個員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同，動機需求有所差異，其對培訓科目的需求點也會不同。每個員工都是相互獨立的個體，人與人之間自然也是千差萬別，有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會更多。而且不同階段的員工其需求也會有所不同，就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。
 
第三、組織發(fā)展與個人矛盾點角度。這個角度更多體現(xiàn)在實際工作與工作標準之間的差距上，企業(yè)應建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進行對比，從而從更加客觀的視角發(fā)現(xiàn)不足，這些不足與短板是今后需要培訓的科目。企業(yè)應將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的不足，針對不足有計劃的進行培訓。
 
對于一個公司來說，最具有價值的不是寫字樓，不是機器，而是勤勤懇懇工作的員工。而員工個人工作能力的高低直接決定了整個企業(yè)的總體實力。培訓是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工達到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓并不是在黑夜中的獨自摸索，而是在目標明確的情況下按圖索驥，針對性強、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓，才能實現(xiàn)培訓的初衷。
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