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張良倫表示，此次裁員效仿了阿里的3/6/1人才盤點(diǎn)體系。即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，強(qiáng)調(diào)主管的責(zé)任感。“組織活力是很重要的，團(tuán)隊(duì)要保持狼性和危機(jī)感。”

2014年，貝貝網(wǎng)成立，去年6月完成總額1億美元的D輪融資。按照張良倫的說法，去年10月貝貝網(wǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

張良倫說，貝貝網(wǎng)能規(guī)�；�盈利的核心是當(dāng)初品類和商業(yè)模式的選擇。“我們品類主要是非標(biāo)品，童裝、童鞋、玩具、女裝等非標(biāo)品的毛利非�？捎^。品類的選擇決定盈利比別人會(huì)更容易。”

張良倫此前曾表示，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段，第一個(gè)階段是利用窗口野蠻生長(zhǎng)，第二階段是規(guī)�；�階段，第三階段是可持續(xù)化發(fā)展。

“我們已經(jīng)進(jìn)入第三個(gè)階段，條件是具備充足的現(xiàn)金流和很強(qiáng)的自我造血能力。”

另外，一位此次被裁員工在知乎上表示貝貝網(wǎng)的“賠償很到位”。很多跡象表明，這并不是一家缺錢的創(chuàng)業(yè)公司。

張良倫曾表示，貝貝在2014-2015年集中做的事情是希望成為用戶首選的母嬰垂直購(gòu)物平臺(tái)；第二步是圍繞媽媽經(jīng)濟(jì)打造家庭購(gòu)物入口；第三步是希望可以成為下一個(gè)移動(dòng)購(gòu)物的超級(jí)入口。

2016年，貝貝網(wǎng)開始從核心擴(kuò)張品類，進(jìn)入非母嬰用品市場(chǎng)。半年多的時(shí)間，非母嬰用品占到了貝貝網(wǎng)GMV的35%。

被裁員工在知乎上表示：“我看的情況是業(yè)務(wù)縮減，人員過剩，裁員勢(shì)在必行。”很顯然，這些都是規(guī)模化擴(kuò)張階段埋下的隱患。

但對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，裁員并非絕對(duì)的壞事。

張良倫在去年12月接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)曾表示：公司在AI上投入了很多精力，AI的應(yīng)用，不需要增加人員就能滿足后面整個(gè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

“以前我們有很多客服，客服機(jī)器人投入使用之后，降低了很多人工服務(wù)的成本。再加上投入使用了自己的ERP系統(tǒng)，倉(cāng)內(nèi)作業(yè)的效率以及供應(yīng)鏈的效率都有了很大幅度的提升。另外，商品推薦上很大一部分通過大數(shù)據(jù)去完成，買手這塊的效率也提升了，”張良倫曾稱。

這是否意味著會(huì)有裁員的準(zhǔn)備？張良倫當(dāng)時(shí)的回答是：“目前為止我們沒有做過這樣的事情，我們有錢養(yǎng)著他們。”張良倫說，通過科技驅(qū)動(dòng)把他們從繁瑣工作解放出來，到創(chuàng)新型業(yè)務(wù)中去。從目前的“優(yōu)化”情況來看，或許這家公司并不想再“養(yǎng)著”所有人了。

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