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不管是員工主動離職，或者是被動離職，進行離職面談或許是企業(yè)HR面臨的最具有挑戰(zhàn)性的一個場景。

對于HR而言，離職面談的目的有三點：

所以，對于如何做好離職面談，以下六個方面非常關鍵：

離職面談要把握好兩個時間節(jié)點，在這兩個時間點要及時與員工交流。

第一個節(jié)點是剛得到員工提出離職申請的訊息時。

因為有些員工出于一時的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動型離職的員工此時決心并不堅定正處于搖擺狀態(tài)，這個時候需要趁熱打鐵及時安排面談，只要在面談中善于疏導其情緒、解決其困境此類員工留下來的可能性還是比較大的。

第二個節(jié)點是員工辦理完離職審批手續(xù)后。

一般離職手續(xù)審批完畢后離員工正式離開還有一段時間，在這段時間應抓住機會再次溝通，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

除了準備離職申請、離職指引等手續(xù)資料，在正式面談前還需準備好以下三份資料。

一是準備員工檔案及基本信息。

了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績表現(xiàn)等。這樣既可快速了解面談對象也可幫助HR有針對性地組織面談話術。

二是準備好面談問題大綱及話術。

除了要有一份結構完整的問題大綱，HR也要結合面談對象的年齡、學歷層次等維度設計出一套流程化的溝通話術，這是實現(xiàn)初期破冰以及旁敲側擊詢問的關鍵。

最后面談中離職人員可能會問到諸如社保轉移、離職證明、工資發(fā)放等問題，就此類常規(guī)問題HR須提前準備一份答案清單做到心中有數。

針對離職面談的組織與安排以下四個要素HR需要特別注意：

1.離職信息告知

得知員工提出離職申請，其直接主管應第一時間向其部門負責人和人力資源部反映，HR應及時協(xié)同部門負責人對該員工的基本信息及業(yè)績表現(xiàn)進行評估，經過評估后決定是否真正需要挽留。

經過上述告知程序并確認需真正挽留后再行安排離職面談。

2.誰來進行面談

在確定需真正挽留該人員后，應由該員工直接主管和部門負責人先進行面談。當然如果員工與直接主管有利益沖突或矛盾，HR應安排部門更高層級人員來進行面談。

待部門面談結束后由HR安排面談，HR安排的面談人員職級最起碼為主管或經理。為確保給離職員工營造一個可信賴的溝通環(huán)境，部門的面談與HR面談須分開進行。

此外，關鍵人才的離職面談必須安排高管參與。一來是職級越高員工越會感到被重視；另外，職級越高其解決員工訴求的權限也越大，員工也會更愿意把相關問題表達出來。

3.面談次數

談三次，尤其是對于關鍵人才的離職面談必須嚴格執(zhí)行。

第一次在剛提出離職前由直接主管和部門負責人來談，第二次由人力資源部安排面談再做挽留，最后在員工離職手續(xù)辦理完畢后由HR再做一次面談。

4.離職面談內容

離職面談內容為以下六個主題：

離職面談中經常會碰到一些老大難的問題，對于應對這些問題的常用技巧，我整理出五個方面以供參考，具體如下：

1.如何解決氛圍緊張的問題

首先，應選一個讓人相對放松的面談地點，咖啡廳也好，休息室也罷，對于場地的座次、擺設盡可能地彰顯對等與開放，規(guī)避傳統(tǒng)會議一對一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長、愛好等處著手開始寒暄，進行交流前的誘導。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當場做面談記錄，若要記錄請在面談結束之后。

注意不是不要記錄，而是不要當場記錄，等面談結束你應該迅速的整理出面談記錄并讓員工簽字確認，而且要告知他面談記錄會保密。

一般在他簽字前會告訴他：“此記錄僅限HR內部及主管領導閱覽，用人部門若想查閱必須經過HR及您本人的授權，否則他們無權知悉”。這樣會打消他很多疑慮。

2.如何應對充滿敵意的問題？

首先，要告之交流的目的和保密性；

其次，要分析讓對方產生敵意的源頭。

若源頭在對于用人部門的不滿時，HR要善于以第三方的角度去傾聽并幫助其宣泄情緒，不可站在公司或用人部門的角度對其進行批評、指責；

如果其敵意的原由在于HR這一方，建議HR給找點無關工作的共同話題聊聊，幫他平復情緒，待其心態(tài)放松后再行溝通。

3.如何應對離題萬里的情況？

有些面談對象比較善侃，說起來離題萬里卻又滔滔不絕，對于這種情況HR要控制好時間，要善于控場，但不要強行打斷。

比方說你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過對于咱們剛才交流的問題您還有其他的建議沒？”這種類似的話拉回話題。

除此之外，HR在發(fā)問時應盡量減少大而無當的開放式問題，盡可能從一些細節(jié)的小問題著手讓員工去闡述。

4.如何應對沉默不語？

像這種惜言如金、沉默不語的情況應該是最難搞的了。

首先，HR與其溝通時要以他個人的興趣、專業(yè)、部門提供的信息為切口找到彼此的共同語言。

其次，要善于誘導，旁敲側擊。

如果你旁敲側擊的問“如果您離職后需要重新去找工作的話，您會關注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會更容易誘導他說出真實原因。

如果以上兩招都沒效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來刺激他的表達，不過這招適合控場能力強的HR。

5.對于尖銳的問題如何回復？ 

像這種問題比較常見，我在離職面談中也碰到不少。對于這種問題的回復只有一個標準：保持第三方的客觀性。

不要讓員工覺得你站在用人部門這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。

HR在面談前期要進行善意引導，在溝通中要抵制自衛(wèi)或反駁的情緒。

不過，對于一些防備心過重，滿口官方用語的人如果10分鐘以內還是沒有辦法拿到真實有用的信息，建議你將面談時間直接控制在20-25分鐘內，例行公事即可，沒必要再浪費時間。

事后可以通過發(fā)送離職調查問卷的方式進行。

離職面談結束后，HR應以月度、季度為單位將面談所獲的信息數據進行分析，提煉出流失關鍵要素，測算出流失成本，編制離職分析報表呈報領導決策參考。

對于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類：

第一類，優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議，比方說對于生產工序流程的重新調整，像這種情況應該馬上安排整改。

第二類，項目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會產生較大收益的項目性質的建議。像這種情況需要和部門商量之后進行評估，評估可行后再做。

第三類，規(guī)劃性的建議。它是指當下沒有辦法做到的一些涉及戰(zhàn)略、規(guī)劃以及硬件改善方面的建議。對于這種建議評估后如果覺得可行應制定階段性的改善方案分階段執(zhí)行。

第四類，非建設性的建議。對于這種建議置之不理即可。
 

離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。

企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。