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其實關于KPI的問題，不在于KPI本身。而是因為找不到那個"K"，卻過于注重"I"，導致達不到所謂的"P”。以下有三個關于KPI的故事：

1

故事發(fā)生在獵豹這家公司里的，是關于產品經理的KPI。

絕大部分產品經理背的KPI是用戶數和活躍度，但實際上完成這兩個指標的是產品運營，大部分產品還做不到產品自增長的條件，在沒有運營的情況下單靠產品自身吸引新增用戶，恐怕早就死在冷啟動階段了。

大Boss傅盛是一個頂尖的產品經理，他深知這背后的KPI陷阱，所以給業(yè)務線的產品經理定的KPI居然是GooglePlay評分，這是一個相當獨特，然而思考完背后的邏輯卻會點贊的KPI。

和APP Store類似，Googleplay評分是由每一個用戶打分后綜合而成，由于評價數據量大，人工作假的成本高，所以極具參考價值。

用戶數的指標，交給運營和商務去完成，產品經理做好產品就足夠了，怎么才算產品做得好呢？那就是用戶的認可，具體來看就是用戶評分和用戶評價兩部分。

愿意去寫評論的人只有兩個極端：一種是讓用戶很爽的贊美，還有一種是不爽的吐槽。

如果你的用戶都不怎么去寫評論，要么是沒多少用戶量，要么就是產品做得很平庸，不好不壞，讓用戶無話可說，這種產品多半也活不了太久。

2

獵豹分管市場營銷的VP是一個類似「掃地僧」的傳奇人物，平常很少直接干預具體項目應該怎么做，只是提一些大方向的意見。

但在他的帶領下，市場部是全公司戰(zhàn)斗力最強、地位最高的部門，這在互聯網行業(yè)是很罕見的一種現象。

不管是市場傳播，還是用戶運營，業(yè)內習慣以粉絲數、曝光量、微博轉發(fā)量、微信閱讀數這些指標作為KPI。

但那時候，獵豹的市場部并沒有KPI。每次匯報結果，也會提這條微博有幾十萬人轉發(fā)，曝光量幾百萬，百度指數有多少，老板總是不冷不淡地看完，然后自己親自去看一遍市場反饋，心里基本就有評價了，匯報中的這些數字也僅僅是數字。

除非做得太爛，否則他一般不發(fā)表太多評論。市場部成立的四年時間內，只有3個項目是得到他認可的，這其中就包含當年赫赫有名的獵豹瀏覽器搶票項目，除此之外，都入不了他的眼。

沒有KPI，是因為已經有標桿豎在那里了。如果說真的有一個KPI，那應該是超越前面三個被認可的標桿項目，成為第四個。至于好看的數字？那是容易讓人產生自滿的陷阱。

3

第三個故事出自《赤裸裸的統(tǒng)計學》一書，講的是美國的紐約州曾持續(xù)統(tǒng)計并且公開每個醫(yī)生做心臟搭橋手術的死亡率，供患者在選擇醫(yī)生時去參考，聽起來很合理對不對？

刺激醫(yī)生去提高醫(yī)術和服務質量，現在很多O2O服務行業(yè)對于服務提供者也是這樣一套評分機制。

但是，這個政策實際執(zhí)行下來后，卻導致更多病人死亡。因為大部分醫(yī)生在治病時已經竭盡全力，但是對于心臟搭橋手術這種高風險的操作有時候死亡是不可避免的。

對于這些醫(yī)生來說，降低自己履歷中的死亡率最簡單的方法就是拒絕為那些嚴重的病人動手術。

為什么說KPI仍然是必須的？

很多人說KPI限制了員工的積極性，也造成了業(yè)務扭曲，應該取消，我不這樣覺得。

在目前的情況下，目前KPI仍然是約束不積極員工，促進團隊前進的重要工具。

管理學中從泰勒的標準化科學管理到德魯克的現代組織管理，都認為絕大部分人在沒有KPI指標的時候并不能在工作中做到自主性和積極性。

以產品運營為例，作為一個典型目標驅動與結果導向的職位，KPI是一個強化團隊對于『目標一致性』的最好方式。

做運營的人最怕迷茫了，經常收到一些創(chuàng)業(yè)團隊運營人員的咨詢，說總是感覺很忙，做了很多事情，卻不知道有什么成效和意義。

這個時候回過頭來看看團隊的一致性目標是什么，思考自己的角色對于目標達成能夠起到什么樣的作用。

如果實在想不出來，找老板聊聊吧，或許這個職位本來就是不需要的，也不要繼續(xù)浪費自己的寶貴時間。

工作中的KPI是公司或者老板希望員工完成什么樣的行為，達成一個什么樣的結果，從而獲得公司給予的物質和精神上的激勵。KPI永遠是和激勵結合在一起的。

同樣，大公司內的跨部門合作，首先問清楚對方的KPI是什么，再來考慮合作的最佳結合點。

幾個常見的KPI陷阱

1、單純看數字

業(yè)內有一句常見的話叫作「請拿數據來說服我」，或者叫「數據永遠是不會騙人的」。

但我一直認為，數據是死的，人是活的，一個數據給不同的人去分析就有不同的講法，不要忽視了人的主觀性因素。

不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART，制定時第一點都要求有具體明晰的可量化數字�！腹�廠計件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多時候數字真的是一個很沒有意義的KPI。

以新媒體運營為例，「10w+」現在成為了衡量一個新媒體運營人員業(yè)績的標配，很多負責微信內容運營同學都在苦苦寫段子寫雞湯做標題黨，這件事情本身是有意義的，不管是從內容運營還是品牌運營出發(fā)，內容的價值得到了體現，品牌曝光量隨著閱讀人數的增加也不斷提升，但是「10w+」并不是每一家企業(yè)都應該去追求的。

對于至少80%的創(chuàng)業(yè)公司來說，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能對公司核心業(yè)務產生什么價值。

尤其是現階段寒冬下很多創(chuàng)業(yè)公司一批一批都死掉的時候，說你家微信有「10w+」的閱讀量，只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。

早在微博還算是新媒體核心陣地的時候，那時候主流的考核指標是粉絲數和轉發(fā)量。我就發(fā)現很多企業(yè)藍V喜歡發(fā)段子，為什么呢？因為段子容易被轉發(fā)評論，這樣KPI蹭蹭蹭就完成了，但是這件事對于企業(yè)做新媒體的意義卻不大。

另外，迄今為止絕大部分數字指標都可以通過刷的方式來完成，粉絲數，微博轉發(fā)量，微信閱讀量，知乎點贊，APP新用戶，其背后的產業(yè)鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老板們驚呆。

2、短期見效，卻損害產品的長期發(fā)展

百度貼吧商業(yè)化是最好的案例，公司官方也承認了賣吧的背后存在問題。
 

站在一個社區(qū)產品商業(yè)化的角度，有很多種方式可以去變現，但需要時間，也需要人力投入，而賣吧是一種最簡單的變現方式，為了完成KPI，所以這樣做了。

但是后來的結果大家也知道了， 為了這一點點的收入，損害了百度每年至少投入數十億打造出來的品牌，牽連了百度所有產品。

3、團隊之間各自為政，部門KPI完成，公司業(yè)務完蛋

之前在「當團隊里兩個PM打起來了腫么破」中提到過：產品經理的訴求是多做需求快速試錯，而項目經理的訴求是按時按質完成需求，多做多錯。
 

一個希望多做，一個希望少做，這時候就有沖突了，什么做什么不做？什么先做什么后做？

結語

KPI的問題，最關鍵的是你往往不知道什么才是“K（key）”。

財務結果不是“K”，因為造成財務結果的原因有很多因素；量化的數據也未必是"K"，可能那只代表你做了什么，卻未必有價值。

最重要的是，HR要找到驅動公司業(yè)績成果的關鍵因素，這才是真正的"K"。