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集團化企業(yè)的職責(zé)梳理整體上包括“縱向權(quán)責(zé)劃分”和“橫向部門銜接”兩大部分，稱為“縱向到底、橫向到邊”職責(zé)梳理法。

A-總分權(quán)責(zé)縱向到底

縱向權(quán)責(zé)梳理包括四個步驟，分別是：第一步，確定集團化管控模式與組織結(jié)構(gòu);第二步，確定集團化管控途徑;第三步，明確總分權(quán)責(zé)劃分;第四步，關(guān)鍵事項授權(quán)。下面我們逐個步驟進行闡述。

1.縱向權(quán)責(zé)梳理第一步：確定集團化管控模式與組織結(jié)構(gòu)

常見的集團化管控模式包括三種類型，分別是投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。

投資管控型集團化組織的主要特點是以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。形象一點講就是所謂的“管尾(結(jié)果)”，只管控最終的財務(wù)結(jié)果。

戰(zhàn)略管控型集團化組織的主要特點是以戰(zhàn)略規(guī)劃、關(guān)鍵人員及財務(wù)指標進行管理，總部一般有少量的業(yè)務(wù)部門。形象一點講就是所謂的“管頭(戰(zhàn)略)+管尾(結(jié)果)”。

操作管控型集團化組織的主要特點是總部有和分公司/子公司數(shù)量相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門，通過具體的業(yè)務(wù)操作對分公司/子公司進行管控。形象一點講就是所謂的“管頭(戰(zhàn)略)+管身(過程)+管尾(結(jié)果)”。

相對于大型跨國集團來講，我國絕大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的集團化企業(yè)大都處于操作管控型階段，對于個別分公司/子公司，比如業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度很小的分公司/子公司，可能會采取“戰(zhàn)略+投資”管控。

除此以外，絕大多數(shù)的情況都是操作管控型，只是針對分公司/子公司的成熟度以及和總部在區(qū)域上的遠近授權(quán)程度有所差異，即所謂的“強操作管控型”或者是“弱操作管控型”。

具體采用哪種控制模式，可以按照以下模型進行分析后確定。

2.縱向權(quán)責(zé)梳理第二步：確定集團化管控途徑

明確了管控模式之后，需要明確總部對分公司/子公司管控途徑，即總部通過哪些途徑對分公司/子公司進行管控，需要用到價值鏈的模型。

邁克爾·波特的價值鏈模型非常清晰地闡述了一家專門從事外企辦公室裝修的企業(yè)是如何從項目信息獲取到規(guī)劃，到預(yù)算、采購、工程管理及售后最終產(chǎn)生利潤的過程。

這也是進行集團化管理總分權(quán)責(zé)劃分的依據(jù)，對于決策和管理環(huán)節(jié)，每個行業(yè)每家企業(yè)都差不多，基本上都會有這些功能。我們需要做的就是理清楚針對行業(yè)、企業(yè)特點的經(jīng)營環(huán)節(jié)，這是價值鏈的核心部分，也是我們進行總分權(quán)責(zé)劃分的主要依據(jù)。

以外企辦公室裝修企業(yè)為例，其經(jīng)營環(huán)節(jié)主要包括：市場開發(fā)、設(shè)計管理、預(yù)算管理、采購管理、工程管理、售后服務(wù)六個環(huán)節(jié)。

因此，企業(yè)總部對分公司/子公司的管控途徑包括以下幾個方面。

(1)業(yè)務(wù)條線：市場開發(fā)、設(shè)計管理、預(yù)算管理、采購管理、工程管理、售后服務(wù)。

(2)管理條線：戰(zhàn)略與計劃管理、人力資源管理、財務(wù)管理、審計管理、行政管理、品牌與企業(yè)文化管理以及信息管理等。某外企辦公室裝修企業(yè)總 部對分公司/子公司的管控途徑。

3.縱向權(quán)責(zé)梳理第三步：明確總分權(quán)責(zé)劃分

在明晰管控途徑的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)條線和管理條線的各個環(huán)節(jié)進行權(quán)責(zé)劃分，采用的形式包括調(diào)研訪談、標桿借鑒以及企業(yè)決策人的管理思路等。調(diào)研訪談的范圍包括總部及分公司/子公司的中高層，如需要可以擴大到核心員工，針對每個環(huán)節(jié)目前管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及未來的改建建議進行探討，獲取企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人物的管理思路。

在此基礎(chǔ)上，對行業(yè)標桿企業(yè)的集團管理經(jīng)驗進行研究借鑒，對內(nèi)部關(guān)鍵人物的意見進行整合，根據(jù)整合的結(jié)果與企業(yè)最終決策人也就是老板進行深入探討，確定每個環(huán)節(jié)的集團管理方向。某外企辦公室裝修企業(yè)在設(shè)計管理環(huán)節(jié)的總分權(quán)責(zé)劃分示例。

需要注意的是，在這個環(huán)節(jié)，主要抓住關(guān)鍵事項，避免事無巨細地描述。細節(jié)的描述會在后續(xù)的授權(quán)手冊、部門職責(zé)、崗位職責(zé)，以及業(yè)務(wù)流程里面體現(xiàn)。

4.縱向權(quán)責(zé)梳理第四步：關(guān)鍵事項授權(quán)，編制授權(quán)手冊

為了明確總公司各部門、各分公司/子公司在日常經(jīng)營管理中的授權(quán)關(guān)系，加強協(xié)作，提高效率，需要對關(guān)鍵事項進行授權(quán)設(shè)計。當(dāng)授權(quán)與部門職責(zé)相抵觸時，以部門職責(zé)為準;當(dāng)授權(quán)與業(yè)務(wù)流程文件描述相抵觸時，以授權(quán)為準。

授權(quán)主要描述重要的跨部門、跨層級的授權(quán)事項，其他未盡的事項，應(yīng)參照部門職責(zé)、崗位職責(zé)和流程說明執(zhí)行。

授權(quán)應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及流程的調(diào)整而及時進行修訂。授權(quán)是對總部及分公司/子公司之間縱向權(quán)責(zé)劃分的進一步明晰化，通過授權(quán)，基本明晰主要事項的提案、審核、審議及審定關(guān)系，便于企業(yè)執(zhí)行。某外企辦公室裝修企業(yè)預(yù)算管理的授權(quán)手冊。

【管理小貼士】授權(quán)相關(guān)的名詞解釋

1.提案。提請討論、審議的建議;一般指審定事由的發(fā)起部門;提案部門負責(zé)相關(guān)文件、合同、方案的草擬，并發(fā)起審定流程。

2.審核。審查核定;一般指審定事由的職能管理部門;負責(zé)在本部門職責(zé)管理范圍內(nèi)對審定事由具體內(nèi)容的審查、核定。

3.審議。審查評議;一般指審定事由的協(xié)管部門;負責(zé)在本部門的職責(zé)管理范圍內(nèi)對審定事由的相關(guān)內(nèi)容進行評議并提出意見。

4.審定。審查批示;一般指審定事由的最高管理崗位;負責(zé)對審定事由具體內(nèi)容進行審查、批示(經(jīng)審定后事項可按審定意見執(zhí)行)。

5.備案。登記備查;一般指審定事由的監(jiān)管、存檔部門;負責(zé)審定事由相關(guān)文件的存檔、備案備查等。

B-部門職責(zé)橫向到邊

在進行部門職責(zé)梳理時，單個部門的職責(zé)比較容易界定。最難界定的是部門之間的銜接關(guān)系，比如，市場部門和預(yù)算部門如何銜接，采購部門和工程部門如何銜接等，這些細節(jié)界定起來難度就大多了。很多企業(yè)之所以效率低下，就在于部門間的橫向銜接關(guān)系沒有梳理清楚。

橫向銜接采用“部門間橫向銜接梳理表”。這項工作首先從公司整體的業(yè)務(wù)活動入手，明確從最開始的業(yè)務(wù)信息獲取到最后產(chǎn)品/服務(wù)交付需要經(jīng)過的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，然后確定每個業(yè)務(wù)活動在各個部門間如何劃分職責(zé)。在系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上最終通過“職責(zé)梳理研討會”確定。某外企辦公室裝修企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動，一共細分為29個具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

主要業(yè)務(wù)活動梳理清楚后，把每個活動和所有業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)起來，確定該項工作主導(dǎo)部門是誰，主要負責(zé)什么工作，協(xié)助部門是誰，主要負責(zé)什么工作，每一項職責(zé)做什么，做到什么程度，需要誰配合，如何配合等需要進行非常具體地描述。某外企辦公室裝修企業(yè)“部門間橫向銜接梳理表”的一部分。

另外，針對每項職責(zé)都描述得比較具體，比如“與采購管理部核對材料的性質(zhì);安裝方式，是否配送安裝等”這一項職責(zé)中提到了“安裝方式、是否配送安裝”等細節(jié)，職責(zé)描述到這樣的程度才能把銜接的點說清楚。對裝修項目“材料采購詢價”這一業(yè)務(wù)活動的橫向銜接梳理，其中主導(dǎo)部門是采購部，其主導(dǎo)的工作有6項，配合部門市場管理有1項配合職責(zé)，設(shè)計管理部有3項配合職責(zé)，工程管理部有3項配合職責(zé)，機電管理部有3項配合職責(zé)，預(yù)算管理部有5項配合職責(zé)，售后服務(wù)部在該項業(yè)務(wù)活動沒有配合職責(zé)。通過這樣的梳理方式，我們既從公司整體上關(guān)注了所有的業(yè)務(wù)活動，又在每一項業(yè)務(wù)活動上分清楚了主導(dǎo)部門、配合部門，以及各自的職責(zé)與具體細節(jié)。至此，集團化管理總部及分公司/子公司縱向銜接關(guān)系及部門間橫向銜接管理基本上就梳理清楚了。