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管理學(xué)中，員工可分為三類。

最優(yōu)員工，一般是企業(yè)的中高層或核心骨干，占比20%。

中間員工，是企業(yè)里存在的大多數(shù)，績效表現(xiàn)普通，占比70%。

最差員工，則是企業(yè)想要淘汰的少數(shù)人，占比一般在10%。

而最受老板關(guān)注的就是“最優(yōu)員工”和“最差員工”。

最優(yōu)員工，是企業(yè)寶貴的財富。如何避免他們被同行挖角，如何激勵和留住他們，以及給企業(yè)培養(yǎng)一批和他們同樣優(yōu)秀的團隊和接班人，是老板考慮的重中之重。

而最差員工，也令老板非常頭疼。

如果是能力差，就職時間不長，且沒有可以培養(yǎng)的潛質(zhì)，反而好辦。

反而是那些跟著老板一起走來，隨著企業(yè)發(fā)展，越來越跟不上企業(yè)的步伐，或是能力不足，制約了公司的發(fā)展，但對老板又忠心耿耿。

我就聽過一個副總和我說過，他們公司的人事經(jīng)理L，是跟了老板五年多，頭二年因為企業(yè)小，人員不多，L在體系的搭建和執(zhí)行力方面非常不錯，忠誠度也很好。但隨著公司在擴充，不同性格、年齡的員工進入公司，對于人員的管理和企業(yè)文化的塑造，L不僅專業(yè)能力不夠，還因為情商不高，而將員工關(guān)系處理的非常糟糕，導(dǎo)致公司后來每年的員工離職率都在50%以上。

這對發(fā)展中的企業(yè)，是非常不利的。副總也多次和老板溝通，通過一些方式處理L的事情。但老板一直沒有明確自己的態(tài)度。

最優(yōu)員工，和最差員工的管理是否有效、到位，不僅考驗了企業(yè)的人力資源管理的專業(yè)和深度，更體現(xiàn)了這家企業(yè)老板的人才觀和做事的風(fēng)格。

而谷歌在《重新定義團隊》一書中，關(guān)于最優(yōu)員工和最差員工，是這么概括的。

一、將最優(yōu)秀的人放到顯微鏡下觀察

1.要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。

-職業(yè)決策更加公正�？冃гu估公正。人員流動率低。

-個人的職業(yè)目標(biāo)能夠達成，給員工提供幫助的支持者和引導(dǎo)者。

-工作高效，決策迅速，資源分配合理，從多種視角考慮問題。

-團隊成員之間沒有等級制度。

-得到一定授權(quán)去完成工作。

-可以自由平衡工作和私人生活。

這部分總結(jié)下來，就是最優(yōu)員工作為企業(yè)的中流砥柱，在完成自我任務(wù)角色基礎(chǔ)上，更多的是需要管理好自己的團隊。無論是工作安排、授權(quán)、統(tǒng)籌和資源分配的能力，還是在下屬工作的支持、引導(dǎo)或團隊人才的穩(wěn)定性和培養(yǎng)上，都是最優(yōu)員工需要去學(xué)習(xí)和達到的能力所在。

2.高分經(jīng)理具備八種低分經(jīng)理所不具備的共性（8個氧氣項目特性）：

做一名好的導(dǎo)師；

給團隊授權(quán)，不隨便插手下屬工作；

表達出對團隊成員的成功和個人幸福的興趣和關(guān)心；

高效/結(jié)果導(dǎo)向型；

善于溝通-聆聽和分享信息；

在職業(yè)發(fā)展方面助力團隊；

對團隊有清晰的愿景和戰(zhàn)略；

具備重要的技術(shù)技能，可為團隊提供建議。

這是對“最優(yōu)員工”高分經(jīng)理的特性概括。雖然貌似要求很高，但也正因為這些優(yōu)秀的特質(zhì)，才能將其與平庸區(qū)別開來，且值得企業(yè)付出更多精力和金錢去培養(yǎng)和激勵他們。

3.每半年進行一次的向上反饋調(diào)查，請團隊成員匿名給經(jīng)理做工作評估。

這一步也是非常關(guān)鍵的。這是企業(yè)管理在中高層干部的一種自省方式。

老板對最優(yōu)員工的看法，與員工對自己上級的綜合評估，有時是會存在差異的。

而管理一般都是自上而下的方式，這種由下至上的評估，能讓領(lǐng)導(dǎo)者更清醒的認(rèn)識到自己的定位和不足，戒驕戒躁。

二、助力有難處的員工

杰克韋爾奇曾推行過“不升職就離職”的管理模式。

即通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。

而我們有些企業(yè)，崇尚所謂的人性化，感激員工對于企業(yè)的忠誠，覺得沒有功勞也有苦勞。

就像諾基亞被收購的時候，CEO最后說了一句話，我們到底是哪里錯了。我相信員工也會是同樣的想法。其實罪魁禍?zhǔn)�，不是他們自己的不學(xué)習(xí)，而是企業(yè)給他們養(yǎng)成的舒適。

如果你相信最差員工本質(zhì)都是好的，認(rèn)為他們值得信任，那就必須對他們坦誠相待，保持透明度。讓他們知道自己的績效拖了后腿。

可以給他們以改進的機會。但若還是達不到企業(yè)的要求，讓他們離開，在還來得及的年齡。

受到一些挫折和挑戰(zhàn)并非都是壞事。

只有幫助他們成長，尋找到真正適合他們的企業(yè)，才是對他們的真正負(fù)責(zé)。

最優(yōu)員工，需要企業(yè)去放大，宣揚和影響更多的人。賦予他們以責(zé)任和使命，發(fā)揮他們的價值。讓他們越來越好。

最差員工，最重要的不僅僅是給予改進的機會，而是讓他們及時了解自身的不足，幫助他們及時做出改善或改變，更好的去成長和蛻變。