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唯KPI、唯考評論，把團隊建設(shè)帶入“真空”

有的管理者認為，只要設(shè)定好關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），只要不斷引進運用各樣的考評體系，員工自然而然就會努力工作。不少管理者甚至完全寄希望于用考評來代替自己理應(yīng)承擔(dān)的管理責(zé)任，推崇“不考評就不會有績效”，將團隊建設(shè)帶入一個死胡同：凡是公司考評的指標，員工就去做；凡是公司不考評的便不去理會，導(dǎo)致部門本位主義盛行、沖突加劇，最后甚至演變成一個部門內(nèi)都是成員間各掃門前雪，把團隊的根基建在了缺乏實底的“真空”之上。

于是，當遇到硬仗要打時，任憑部門主管漲紅臉吼破嗓子，下面的人多是縮手縮腳、無動于衷，因為人雖在，神卻已散。

案例

某企業(yè)研發(fā)部為上一個新設(shè)備項目，在短時間內(nèi)招聘了較多的新人。部門主管也是行業(yè)技術(shù)大牛出身，按理帶領(lǐng)這個新團隊問題不大�？勺詮难邪l(fā)進入終試階段后，設(shè)備功能的發(fā)揮波動很大，開發(fā)人員的積極性始終不溫不火，嚴重影響了該項目的開發(fā)進度。

隨后，公司人力資源部介入，組織研發(fā)部員工進行座談，發(fā)現(xiàn)員工抱怨最多、對其工作產(chǎn)生影響領(lǐng)先的并不是研發(fā)主管之前反饋的工資待遇和部分新人提前轉(zhuǎn)正問題，而是員工自己所提的合理化建議得不到上級認可、工作中被頻繁換崗以及加班餐時好時差、宿舍沖淋熱水供應(yīng)等問題。

當大家反映的問題逐一落實、后顧之憂得到解決后，員工積極性高漲，團隊穩(wěn)定性同步加強，最終在規(guī)定的時間節(jié)點內(nèi)將設(shè)備成功開發(fā)出并交付客戶。

管理者除了關(guān)心工作，更要關(guān)心與之一起工作的人。這種“關(guān)心”，不單是管理者對員工專業(yè)技能的指導(dǎo)，更是在了解員工真實需求的前提下，對員工思想和價值觀的引導(dǎo)，把員工的需求、利益、成長與組織發(fā)展的目標緊密結(jié)合在一起，將公司的愿景、核心價值觀通過培訓(xùn)、會議和一切可能的活動形式及渠道，分享傳遞給員工，并努力使其成為后者價值觀的一部分。這樣，才能在以后艱苦惡劣的環(huán)境考驗面前，確保我們的團隊沒有“逃兵”，使團隊的根基建立在堅固的磐石之上。

可見，管理者最為重要的作用，就是把成員彼此聯(lián)系在一起，通過輔導(dǎo)培養(yǎng)、激勵授權(quán)、分工協(xié)作，真正發(fā)揮團隊“1 1>2”的效應(yīng)，最終實現(xiàn)組織的目標。而作為下屬，首先考慮的是領(lǐng)導(dǎo)是否真正關(guān)心他們，其次才是這位領(lǐng)導(dǎo)到底能干什么。當員工的存在感得到尊重和認同后，他們的進取心才能被喚醒、潛力才能被激發(fā)。

每一名管理者都應(yīng)是一名“HR”

管理者應(yīng)當成為公司愿景和價值觀的布道者，成為輔導(dǎo)員工全面成長的導(dǎo)師，而不能一出現(xiàn)“問題員工”便想著退回人力資源部再招新人，將本應(yīng)先由部門負責(zé)人反思的員工問題轉(zhuǎn)移，用行動上的忙碌來掩蓋思想上的保守不前。

先不算一個員工的淘汰成本（包括其在職期間的培訓(xùn)投入、工資福利等成本 解聘費用 新招聘員工與部門磨合的試錯成本之和）要比其招聘成本大許多，如果管理者不能擁有自我批判的精神、不能意識到這種問題的癥結(jié)所在，離職的員工只會越來越多，團隊士氣隨之消磨殆盡。所以，只有每一位管理者首先把自己定位成一名“HR”而非“旁觀者”，去注重員工的思想引領(lǐng)，“授業(yè)”與“解惑”并重，才能把每名成員的價值發(fā)揮到*大。

管理的終極問題是如何在有限的時間里獲取*大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)效率*大化。泰勒在《科學(xué)管理原理》一書中，清晰地闡述了獲得勞動生產(chǎn)率*大化的四條途徑，其中的三條都與“人”相關(guān)，分別是“員工選擇、培養(yǎng)與開發(fā)”“與員工經(jīng)常溝通”“管理者與員工有著平等的工作和責(zé)任”。泰勒第一次把員工擺在了最為重要的位置，也是第一次為我們揭示勞動效率取決于員工的素質(zhì)與訓(xùn)練的結(jié)果，而這一切，與管理者平日里和員工的交流溝通、輔導(dǎo)引領(lǐng)、改進反饋緊密相關(guān)。

但現(xiàn)在更多的管理者，尤其是在制造型企業(yè)中，把過多的精力放在事務(wù)性、技術(shù)性的工作中，很少花時間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度，寄希望于人力資源部幫助他們擺平一切的員工問題，恰恰忽略了極為重要的一點，那就是員工能力和素質(zhì)、管理系統(tǒng)和制度雖會發(fā)揮作用，但這些作用并不會自然而然發(fā)生，是需要被觸動而產(chǎn)生綜合的“化學(xué)反應(yīng)”才行，而這個助推器就是管理者對于員工的正向溝通。

員工的工作（尤其是思想工作）本身就是管理者自身工作的一項重要內(nèi)容，而不是哪一個職能部門的工作。如果人力資源工作是一個職能部門的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，最終結(jié)果只會是員工在組織里面“自生自滅”，有能力的員工自己成長起來，沒有能力的員工自己喪失成長的機會。

今天，是一個需要借助團隊智慧和能力競爭的時代，只有每一名管理者成為自己部門的“HR”，識人之異、用人之長、容人之短，去輔導(dǎo)和帶領(lǐng)每一名團隊成員，從員工的工作中觀察他的處世態(tài)度、速度、準確性、成果，來測算并激發(fā)其潛能，同時輔之于案例討論總結(jié)，并把作業(yè)流程各環(huán)節(jié)的操作指導(dǎo)書寫出來，讓員工上手學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，引導(dǎo)員工進步，組織的效率才會得以發(fā)揮，而這也是管理者最根本的職責(zé)所在。

管理者的使命

在這里，應(yīng)當避免走入一個誤區(qū)，即通過提升員工的存在感，用溝通和激勵來贏得他們的配合與執(zhí)行，但并不是要讓管理者的每一項決定都充分考慮員工的感受，事事都遷就他們，做出讓他們舒服的決定。

企業(yè)發(fā)展是存在于時代、社會大環(huán)境的變遷之下，組織自身必然會由于外在的競爭和行業(yè)的變化而帶來波動、變革。而真正高效的組織關(guān)系應(yīng)該是處于一種不斷自我磨合提升的狀態(tài)。組織的重點雖然是人，但在這個前提下，我們還必須了解到組織更強調(diào)服從而不是平等。

因為組織存在的目的就是通過分工協(xié)作、效能提升、資源（人力、資金、技術(shù)等）整合來創(chuàng)造和積累價值，為企業(yè)的延續(xù)發(fā)展創(chuàng)造必要的物質(zhì)條件，而這需進一步借助于計劃管理、流程管理等手段來實現(xiàn)，如果員工從根本上缺乏團隊意識、奉獻精神，強調(diào)個人遠遠高于強調(diào)整體，就必然會導(dǎo)致流程變長、計劃成本上升、內(nèi)耗增加，嚴重損害企業(yè)的效益，所以這類員工還是要堅決清除出我們的隊伍。

管理者應(yīng)尊重每個員工的權(quán)利，但對企業(yè)而言，如果我們進入管理狀態(tài)，組織目標就應(yīng)成為高于一切的東西，每一個人都需要服從組織目標。不僅要問自己“我能為組織做什么？”，更得問“組織到底需要我們做什么？”，有可能我們現(xiàn)在具備的技能與組織對我們的期望之間還存在極大的差距，這兩者間的差距正好能為我們下一步的努力指明方向，這樣的狀態(tài)才是組織中合理的個人狀態(tài)，才能讓每一個成員人盡其職、職盡其才、才盡其用。

作為管理者，在這個過程中便能完成企業(yè)所賦予的，用最短的時間、最少的資源去實現(xiàn)領(lǐng)先的產(chǎn)出這一使命所在，最終創(chuàng)造組織包括利潤和社會責(zé)任履行在內(nèi)的一切價值。