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　　但是，面對這樣的一個(gè)轉(zhuǎn)型，HRBP其實(shí)也有很多的困惑，怎么轉(zhuǎn)?有沒有成熟的模型可以參考?HRBP如何發(fā)揮作用，還是只是變了名稱而已?不懂業(yè)務(wù)HRBP，如何幫助業(yè)務(wù)?如何將自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化為使用價(jià)值?

　　在這種情況下，需要HRBP踏踏實(shí)實(shí)地在探索中求發(fā)展，發(fā)揮HRBP的智慧。同時(shí)，筆者也從HRBP的定位、HRBP的3D支撐體系、實(shí)際應(yīng)用案例及對HRBP實(shí)施的建議等四個(gè)方面，對HRBP的“前世今生”進(jìn)行了初步探討。

　　【一、HRBP的定位】

　　HRBP應(yīng)該是怎樣的角色?目前企業(yè)中的HRBP在業(yè)務(wù)部門面前，更多是從屬角色，從事的多是事務(wù)性工作。然而，很多HRBP，不甘于這樣的從屬角色，內(nèi)心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰(zhàn)略，編撰制度，為決策提供。

　　可現(xiàn)實(shí)是，“軍師”的謀慮與智慧無法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無法將人力資源的專業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)急需的使用價(jià)值。

       有一位HRBP這樣抱怨業(yè)務(wù)部門：“他們，都不專業(yè)!”殊不知，在業(yè)務(wù)部門的眼里，這種和業(yè)務(wù)已經(jīng)分離的“專業(yè)”究竟能有多少價(jià)值呢?想做好HRBP，我們得先客觀地認(rèn)識(shí)自己的“定位”。從字面上理解：HR Business Partner，體現(xiàn)了其涵蓋的三重角色。

       首先，HRBP是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。

　　其次，要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。HRBP們，應(yīng)放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。

　　最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。

　　HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　【二、HRBP產(chǎn)生的原因及3D支撐體系】

　　企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團(tuán)隊(duì)，(例如招聘、薪酬、培訓(xùn))，各模塊進(jìn)行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項(xiàng)政策，從上而下的推行。

　　推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行的情況。在這種背景下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總覺得人力資源政策缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。事實(shí)上，這種傳統(tǒng)的HR運(yùn)作模式阻礙了HR價(jià)值的創(chuàng)造。

　　要實(shí)現(xiàn)HR增值，可以向業(yè)務(wù)營銷學(xué)習(xí)，快速反應(yīng)，專業(yè)化分工，定制化服務(wù)。這就涉及到對HR的組織重新設(shè)計(jì)的問題，就是將HR的角色一分為三。這種運(yùn)行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。

　　這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務(wù)模式(如圖)。“三角形”人力資源服務(wù)模式的三個(gè)角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴 (HRBP)，人力資源專業(yè)部門專家(HR COE)(center of expertise)和共享服務(wù)中心HR SSC (HR shared service center)。

　　“三角形”人力資源管理服務(wù)模式服務(wù)于客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：

　　1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。

　　2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具。

　　3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。

　　同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP角色應(yīng)運(yùn)而生。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

　　但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜�，類似�?span>HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

　　如果希望HRBP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�的可能。

　　因此，這就出現(xiàn)了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來。

　　HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問題。

　　角色一分為三后，三者的使命分別如下：

　　HRBP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題。

　　HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。

HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這三個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

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　　【三、實(shí)際應(yīng)用案例：聯(lián)想“組織人才盤點(diǎn)”項(xiàng)目】

　　聯(lián)想的HRBP確實(shí)發(fā)揮了很大的作用，根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級總監(jiān)宋潔的描述，在聯(lián)想，HR跟業(yè)務(wù)之間是伙伴關(guān)系。HRBP去了解業(yè)務(wù)的需求、業(yè)務(wù)的策略，然后通過HRBP的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)能力，或者整合職能團(tuán)隊(duì)的支持，給業(yè)務(wù)提供HR 的解決方案，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　舉個(gè)具體的例子，“組織人才盤點(diǎn)”是聯(lián)想做得非常好的一個(gè)項(xiàng)目，這也是HRBP助力業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子。聯(lián)想HRBP做組織人才盤點(diǎn)的時(shí)候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的，從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰(zhàn)略。

　　然后再來看看現(xiàn)有的組織、人才是否能夠滿足業(yè)務(wù)策略的需求。通常聯(lián)想HRBP會(huì)先對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)，看它能不能支撐戰(zhàn)略實(shí)施，如果不能支撐，需要做哪些調(diào)整。

　　然后是對人才進(jìn)行盤點(diǎn)，組織現(xiàn)有的人才是怎樣的?人才的儲(chǔ)備是怎樣的?要支持這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)有的人才是不是足夠的?還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位?聯(lián)想需要的這些人才和能力，是自己培養(yǎng)還是外部招聘，還是通過資源整合?

　　最后聯(lián)想HRBP關(guān)注繼任者計(jì)劃，保證公司的關(guān)鍵崗位都有短期和中長期的繼任人選，聯(lián)想HRBP對繼任者也有針對性的培養(yǎng)計(jì)劃。這是HRBP 與業(yè)務(wù)管理者一起完成的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是owner，HRBP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤點(diǎn)的策略得到了管理層上下一致的認(rèn)可之后，聯(lián)想HRBP就會(huì)在接下來的時(shí)間真正落實(shí)到行動(dòng)上。

　　在組織方面，聯(lián)想HRBP會(huì)在什么時(shí)間做哪些調(diào)整。在人才方面，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調(diào)換，要引進(jìn)哪些人，或者培養(yǎng)哪些技能，這些都會(huì)有相應(yīng)的責(zé)任人。

　　所以，聯(lián)想每年業(yè)務(wù)策略完成和組織人才盤點(diǎn)之后，新財(cái)年伊始一般都會(huì)有一個(gè)組織調(diào)整，這就是組織人才盤點(diǎn)的一個(gè)結(jié)果。

　　現(xiàn)在聯(lián)想對HRBP的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念與能力的培養(yǎng)已經(jīng)深入人心，HRBP除了了解業(yè)務(wù)，還要外視，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶的需求，明確外部條件變化對內(nèi)部組織和人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。

　　人力資源戰(zhàn)略本身就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心組成部分，HRBP本身也是業(yè)務(wù)管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才。HRBP其實(shí)與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的。

　　【四、給企業(yè)實(shí)施HRBP的建議】

　　一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為HRBP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么?

　　1、發(fā)展HRBP的技能

　　如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。

　　目前企業(yè)中，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其目前的企業(yè)管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么。

　　這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

　　2、幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備

　　HRBP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP，因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。

　　很多企業(yè)因?yàn)?span>HRBP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的空間來發(fā)揮HRBP的作用。

　　3、幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫出來

　　HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3—5年的時(shí)間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。

　　解決這個(gè)問題的辦法是在HRBP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作的初級角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的HRBP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。