我相信，所有HR的伙伴們都非常認(rèn)同“HR要懂業(yè)務(wù)”這句名言。不僅很多HR的前輩和大咖們分享交流了這方面的心得，而且我們在日常工作中也確實感受到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性。
令人欣喜的是，大家都已經(jīng)認(rèn)識到懂業(yè)務(wù)成為懸在我們頭上的達摩克利斯之劍，這把利劍時時警醒原先自詡專業(yè)的我們要深入業(yè)務(wù)開展工作。
很多HR在這方面做了不懈的努力和有益的探索，比如參加業(yè)務(wù)部門會議、了解公司運營模式、知曉公司產(chǎn)品流程、共同拜訪重大客戶等等。可以說，HR們?yōu)榱私夤緲I(yè)務(wù)，費盡心力，以致一些HR在談起業(yè)務(wù)知識時甚至隱隱有超越專業(yè)人員之勢。
應(yīng)該說，HR真是一個能屈能伸，能上能下的單細(xì)胞動物，只要認(rèn)識到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”對于自證價值和刷出存在感的重要性，大家都會開動腦筋，成為鉆入業(yè)務(wù)肌體中的“阿米巴”。
但令人遺憾的是，很多HR參加了大量的業(yè)務(wù)活動，了解公司運營的整體狀況，但回到現(xiàn)實后，又再一次拿起選、用、育、留的專業(yè)化武器，走向必將撞墻的不歸路。
所以我要問，HR要懂業(yè)務(wù)，然后呢？
一、能把業(yè)務(wù)變成HR嗎？
曾有人言，HR需要把業(yè)務(wù)的需求轉(zhuǎn)化為HR的語言，利用HR的專業(yè)知識去幫助業(yè)務(wù)解決問題。比如，從經(jīng)營數(shù)據(jù)中找到業(yè)務(wù)的不足，站在人力資源的角度去分析如何改善和增進效益，從而統(tǒng)一思想。
恕我直言，如果把業(yè)務(wù)需求簡單轉(zhuǎn)化為HR的語言，那仍然是強化HR管控的職能，把HR置于業(yè)務(wù)部門之上，用高高在上的姿態(tài)告訴他們可以干什么，不可以干什么。在目前HR和業(yè)務(wù)部門相對對立的狀態(tài)下，試圖用HR的專業(yè)知識告知業(yè)務(wù)部門存在的問題，并試圖提出解決方案并不可行，反而可能會引起業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸。
在我看來，需要將HR變成業(yè)務(wù)不可分割的組成部分，用業(yè)務(wù)部門的語言去解釋和解決人和組織可能存在的問題。這需要HR有非凡的親和力和強大的咨詢力，不僅要與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生良好的互動關(guān)系，而且能夠與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生共鳴，在溝通中抽絲剝繭，站在業(yè)務(wù)部門的立場上，以潤物細(xì)無聲的能力就問題的解決方案達到水到渠成的共識。
此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性在于，HR能夠判斷業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，展現(xiàn)競爭對手或?qū)?biāo)企業(yè)的做法，一擊必中問題的核心原因，同時站在對方的立場上提出既具有操作性又兼顧各方利益平衡的解決方案，并以高超的領(lǐng)導(dǎo)能力幫助落實這種方案，最后以完美的結(jié)果展現(xiàn)自身價值。
二、要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去
戴維尤里奇認(rèn)為，業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點。他提出：人力資源管理的出發(fā)點，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，真正有價值的人力資源活動，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。
很多時候，我們片面的理解尤里奇的觀點，認(rèn)為HR只需要了解業(yè)務(wù)，就能夠把自己的活動與業(yè)務(wù)之間建立聯(lián)系。因此，我們把精力更多的聚焦在了解業(yè)務(wù)上，然后就沒有然后了，因為我們認(rèn)為剩下的事情會如同呼吸一樣自然發(fā)生。
我認(rèn)為對尤里奇觀點完整的理解，可以借用我黨群眾路線的一句名言來表示，即“從群眾中來，到群眾中去”。因此，HR之于業(yè)務(wù)，應(yīng)該是“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。HR本應(yīng)與業(yè)務(wù)如連體嬰一般不可分割，HR重要的工作是找到業(yè)務(wù)發(fā)展中的痛點和癢點，將業(yè)務(wù)活動作為自己的直接客戶，通過高效的運作和問題解決，最終幫助業(yè)務(wù)、人、組織和HR實現(xiàn)多面共贏。
因此，HR應(yīng)該成為一個有利于業(yè)務(wù)活動的資源平臺，業(yè)務(wù)可以在上面自取所需，無論是人員配置，人才發(fā)展，甚至是業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)總是能在HR這個資源輸送平臺上找到自己所要的。另外，平臺存在的價值就應(yīng)該是各方多贏，因此HR工作的成效應(yīng)該直接體現(xiàn)在推進業(yè)務(wù)發(fā)展中，假使HR做得再多，但業(yè)務(wù)并未有任何改善，那請把那些HR的實踐都丟進垃圾桶吧。
此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要性應(yīng)該在于HR能夠迅速把握業(yè)務(wù)的痛點和癢點。舉個例子，如何才能招到業(yè)務(wù)部門心儀的員工。個人認(rèn)為，正確的姿勢應(yīng)該是HR與業(yè)務(wù)部門就用人的目的、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期、評估手段、存在風(fēng)險等達成高度一致，此時HR應(yīng)該學(xué)會利用“業(yè)務(wù)知識”適當(dāng)?shù)娜グl(fā)掘和引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的真實需求，同時發(fā)揮他們自身引人的積極性和能量，不要簡單的用諸如崗位、薪酬，甚至流程等規(guī)定粗暴的拒絕業(yè)務(wù)部門的想法。
三、與經(jīng)營數(shù)據(jù)產(chǎn)生直接的聯(lián)系
如果說“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的終極意義，我認(rèn)為應(yīng)該是把HR的活動與公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)之間產(chǎn)生直接的聯(lián)系。根據(jù)拉姆查蘭《CEO說：像企業(yè)家一樣思考》一書中所說：
每個公司的本質(zhì)都是一樣的，商業(yè)智慧要求我們了解賺錢的各個環(huán)節(jié)，而賺錢的業(yè)務(wù)由四個基本要素組成：現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率（利潤率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合）、業(yè)務(wù)增長以及消費者，業(yè)務(wù)中任何其他要素都是由此產(chǎn)生的。
我們的業(yè)務(wù)是否在產(chǎn)出現(xiàn)金？是否獲得了很好的資產(chǎn)收益率？我們是否留住了顧客？這項業(yè)務(wù)是否在持續(xù)增長中？如果對這些問題的回答都是肯定的，那么直覺就會告訴你，你的業(yè)務(wù)運行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集團公司，最終也必將變得舉步維艱。
同時，查蘭在書中將CEO達成目標(biāo)的商業(yè)智慧聚焦在四個方面：
進取者勇往直前——建立人崗匹配，處理人崗匹配；
打造齊心協(xié)力的團隊——建立高效的溝通執(zhí)行機制；
做什么和如何做——戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵；
找準(zhǔn)自己的定位——重建創(chuàng)業(yè)精神。
HR看到這邊是否會有虎軀一震的感覺，前兩者不正是我們的本職工作嗎？這難道不能證明我們的工作必定能夠與整個企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生直接關(guān)系嗎？但，這是一個美好的方向，讓我們渾身充滿了力量，現(xiàn)實中仍然存在著大量的困難和挑戰(zhàn)。
大部分HR都認(rèn)識到數(shù)據(jù)在工作中的重要作用，但我們對數(shù)據(jù)的應(yīng)用仍停留在自己專業(yè)的小圈子里，審視數(shù)據(jù)的目的在于控制部門費用和成本。稍高級一些，HR會開始介入和發(fā)展出如人均效能，人均產(chǎn)出等指標(biāo)，但也僅僅停留在數(shù)據(jù)上，很難發(fā)現(xiàn)本職工作與數(shù)據(jù)變動之間的直接關(guān)系。我認(rèn)為，未來HR的行為應(yīng)該能與企業(yè)最重要的三張表即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金損益表發(fā)生直接聯(lián)系。
此時，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的重要意義在于，我們應(yīng)該了解這三張表及三張表之間的關(guān)系和變化的源頭，只有了解這些，我們才能夠根據(jù)實際創(chuàng)造出屬于自己工作的數(shù)據(jù)模型，并將其與三張報表關(guān)聯(lián)起來。
我相信很多HR仍在糾結(jié)什么程度才叫“懂業(yè)務(wù)”。但我想說的是，學(xué)會從外而內(nèi)，要利用“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”來改變我們的思維模式，轉(zhuǎn)變我們的工作方法。如果我們僅僅在知識層面“懂業(yè)務(wù)”，但在思維層面仍停留在原來的水平，那這種“懂業(yè)務(wù)”不要也罷。
劉志明 
經(jīng)理人分享 
2016-08-10 15:27:29