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以我個人經(jīng)驗和認知來看，HRM/HRBP層面的HR最不好做！為什么呢？

因為這個層面的HR既要有強大的執(zhí)行力，還要具備管理與戰(zhàn)略的思維意識，而且軟性的技能還要很高，包括情商、有效溝通、洞察力、政治敏感度、發(fā)現(xiàn)及解決問題的能力、學習能力、還要有情懷和寬容性，等等等等。還要有更重要的兩點：專業(yè)性和業(yè)務性。

俗話說就是要上得了廳堂，下得了廚房。

所以，這兩個職位對個人綜合素質能力的要求非常高，這也是通向HRD/HRVP必經(jīng)的修煉階段，否則以后做起來會非常吃力。

我就見過這樣的一位HRM，她是咨詢出身，其實知識結構的功底和為人還是不錯的。但她的管理、執(zhí)行力和其它綜合能力不行，做起事情來節(jié)奏總是慢半拍，踩不到那個點！所以時間一長，業(yè)務部門就忽略了她的存在，就連HR團隊的小伙伴們也不把她當回事。

因為她荒于管理，這個團隊在工作狀態(tài)與業(yè)績產(chǎn)出上嚴重失調，60%的人都是小白兔，其實合理的人員狀態(tài)應該是721，即70%兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛，需要花些時間給予培養(yǎng)和指導的；另外20%是star員工，不用管就往前奔的那種；還有10%是這類小白兔，需要去調整、改變其業(yè)績產(chǎn)出或直接讓其走人的。

那之后我就接手了這個團隊。

在剛接手的時候發(fā)現(xiàn)幾乎所有員工都特別的努力，每天晚上加班到10點。作為HR，這么努力的工作，真是可貴呀！所以，我在開始的時候，還真不好意思去直接指出他們工作的問題！

但后來實際情況是怎樣的呢？5人的招聘團隊，平均每人每月的招聘產(chǎn)出量只是4個人！換言之，有可能5個人才干了1個人的活。這個結果讓我無法接受，因為我們在擴充期，這樣的工作產(chǎn)出，不用老板說話，部門Leader就要罵娘啦！

于是我開始觀察和分析她們，并把設立的考核辦法調出來，發(fā)現(xiàn)居然沒有最終明確結果產(chǎn)出指標，全部得分點都在招聘流程的過程中。

舉個例子，招聘流程中面試一個人得4分，入職一個人得10分。哪個工作得分相對更可控呢？當然是面試了。面試60個人就能得240分，但入職與否是自身無法控制的，也許人棄Offer了，也許用人部門沒看上，費了半天勁，也就是10分，不值當呀！所以為了能得高分，就拼命的面人，管你入不入職，跟HR績效沒任何關系，月底一評分，照樣拿獎金，業(yè)績有依據(jù)，領導也說不了什么。

于是，我制定出以結果為目標，過程自行設定的管理辦法。要求她們每人每月至少入職8個人，否則績效為零，而且從現(xiàn)在開始一切加班費用都不批，不支持無效加班。

當時就有員工摔鉛筆說：“不就是不想讓我們拿獎金嗎？大不了不要了，不干不就好了？！”“反正干了這么長時間，也覺得HR體現(xiàn)不出什么價值！不給就算了！”說實話，她們的舉動和言行讓我很失望！

在這樣的情況下，如果你是這個團隊的新leader，你會怎么做？

在經(jīng)過一段激烈的思想斗爭之后還是決定把這些人全部換掉！重新建立了一個積極的、有開放心態(tài)和價值觀趨同的團隊。

新團隊也是5個人，但在同樣的時間內，新團隊招聘的人數(shù)是老團隊招聘人數(shù)的3倍。

這個case分享給大家，是想和大家一起來思考，HR核心價值是什么？而我們到底又該如何做好一個HR？

我接觸過很多HR，大多數(shù)人都會抱怨自己受夾板氣或是沒價值。其實你不是沒價值，而是在這個崗位上你沒有體現(xiàn)出這個崗位的價值，從而你沒有價值感。

所以，做HR一定要理解我們到底是做什么的、為什么去做、怎么做。也就是我們所說的“使命、愿景、價值觀”這些文化因素。

我給大家分享一個理論模型和工具——蓋洛普路徑。

這個路徑說明的是什么呢？簡單的說是，最終企業(yè)的成績是由敬業(yè)的員工產(chǎn)出的。那如何培養(yǎng)出來這樣的人才，是需要我們HR聯(lián)合老板和組織各級的Leader共同配合來完成的工作。

這樣的重要工作，你還認為沒有價值嗎？

那我們怎么做，才可以體現(xiàn)這樣的價值呢？

❶ 文化DNA

公司在20-30人規(guī)模的時候，大家溝通很方便，有事在座位上喊一聲就OK了。但當員工有100人的時候，傳遞的方式和途徑更加多元化，信息就會有偏差，需要用一套好的機制，保持好公司原有的優(yōu)秀DNA。

比如，我們在設立公司組織部的時候，首要任務就是溝通，去了解每一位管理者的優(yōu)缺點，他到底是什么樣的人。我發(fā)現(xiàn)他們當中絕大部分人都有一些共性：積極進取、勇于開拓、學習能力強、不服輸、簡單快樂善良、具備創(chuàng)業(yè)者的狼性文化。

我們HR就要想辦法把這種特質推廣和傳承下去。

它并不是一個標語或口號，更多的時候需要我們通過行為去落地。比如在招聘過程中就要招具備這類特質的人員來加入原有組織。而且要定期舉辦活動、人文關懷、員工訪談，與員工建立信任，他們有什么煩心事都愿意跟HR談，非常開放，我們也會給予大家建議。

我之前在網(wǎng)易做C&B的時候，直接leader是CFO，他是香港人，掌管整個網(wǎng)易的財務業(yè)務。我從來沒有看他兇過什么人，什么時候都是不怒自威的狀態(tài)。有一次我提交一份很重要的薪酬數(shù)據(jù)報告給他，他一眼就看出有一個問題，我當時很自責，在老板面前出錯，他會對我不滿意的。但他就說一句，這里錯了。然后沒有一句責備我的話。我當時特慚愧，覺得他好專業(yè)呀，這么大的數(shù)據(jù)量，他一眼就可以看出來，以后我要更加認真努力，不可以出錯！

所以我做數(shù)據(jù)非常嚴謹，對待下屬時也會以一種平和的心態(tài)面對。這就是文化的傳遞。

那文化傳不到位是什么原因呢？老員工流失率太高，或是新人進入太快給稀釋了，所以我們要建立文化手冊或行為手冊，如海底撈、阿里巴巴的員工手冊一樣，件件事情都說明的非常清楚。

❷ 戰(zhàn)略落地

業(yè)務戰(zhàn)略決定人才戰(zhàn)略。

一個老板最害怕的是定了集團戰(zhàn)略，實際上卻是“上有政策、下有對策”，根本落不下去。

能不能有個管道保證它bottom up（從細節(jié)到總體的，從個別到全貌的，自下而上的）過來通暢傳達？

之前我在一家上萬人的科技公司，那里的HR組織管理部的管理能力就極強，層層分解，從集團落到分公司，責任到人，再落到每個BU（事業(yè)部）里面去。實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

那我們需要做哪些事情：

1. 統(tǒng)一認知。要對政策百分之百的理解到位，否則行動上會有影響，比如說裁員。

2. 排兵布陣。明年要做業(yè)務、要打仗，要先把將帥先定下來，排頭兵選出來。這個事情誰來做，資源配置如何？俗話說兵馬未動，糧草先行。HR要做供給對吧？要根據(jù)你的目標，把人才盤點出來。

3. 約法三章。按層級定制度。提升與業(yè)務相關的指標制度和財務預算制度，包括績效考核、獎勵和處罰等。那這制度如何定呢？比如說我給招聘團隊定的就是激勵優(yōu)秀員工，讓她覺得投入與產(chǎn)出合理；中等能力的夠一夠可以達成，能力差的有壓力要走人！

❸ 組織能力

提升組織內人員的能力。

比如我們公司今年成立了組織部，來提升主要管理人員的綜合能力，以跟上以后公司發(fā)展需要。

那這類提升怎么做呢？其實我們也是邊學邊實踐，因為任何一個企業(yè)的情況都不盡相同，照搬阿里的也未必適合自己，所以我在實踐中也總結了三點，供大家參考。

組織能力第一條：洗腦。統(tǒng)一思想，聽指揮，做強化公司文化。

這就像亮劍里的一樣，再能打的將軍也要接受正規(guī)化、理論化的再培訓。否則以后思想認識水平?jīng)]高度，發(fā)展不起來。

組織能力第二條：培訓。我們特意聘請專家來調研我們團隊管理問題，缺什么補什么，同時引進高水平的職業(yè)管理人。HR也在調研的基礎上設立了一些課程，包括時間管理、招聘技巧、非暴力溝通等等。目前HR的預約已經(jīng)排到七月份了，說明大家是有需求的。

組織能力第三條：工作氣氛。互聯(lián)網(wǎng)公司一貫提倡的就是公平、透明、開放和創(chuàng)新。所以，讓每個員工在公司里感受到快樂、友愛，每天開開心心的，可以大大提高工作效率。

最后，跟大家溝通一個好的HRBP必須具備哪些能力？

第一， 真實陽光

真實，就是實事求是，不虛偽。公正處事，客觀看人。

陽光，就是能量，你的笑容，永遠可以溫暖別人，讓人感到很舒服。愿意與你親近，跟你說話聊天。

第二，懂業(yè)務

不懂業(yè)務的HR，就沒有對話基礎，不能建立很好的信任關系，所以，需要我們自己去創(chuàng)造可以了解業(yè)務的機會。

第三，專業(yè)知識

這個非常重要，萬丈高樓平地起，能見多高就看你的地基有多牢固，所以想得到認可和尊重，請花更多的時間去學習專業(yè)知識。

舉個例子，我們有位招聘HR，非常聰明，但干了一段就說沒勁了，沒有價值體現(xiàn)，光招聘每天都在重復以往的事情沒有提升空間。

我告訴她，你可以去了解業(yè)務邏輯，從招人的角度，為何招，招什么樣的人？招來后如何分配？與新員工進行定期訪談，找出關鍵問題點，與部門負責人去談如何改善，這些問題是制度上的還是管理層面上的，還是文化意識上的？我們人員在迅速擴充，關鍵問題是有普遍性的，我們可以通過不同形式來修正。比如說，員工頻繁離職是因為招人不到位，那就培訓各部門面試官，教他們具備這樣的技能。如果是leader溝通有問題，那就補上有效溝通，是管理方式有問題就補如何管理。

看這樣的招聘是否比單一招聘本身更有價值？