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如何建設企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 914 應屆畢業(yè)生 2015-04-21 09:25:10

　　短中長期系統(tǒng)規(guī)劃　　高速成長的企業(yè)，人才跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現(xiàn)短缺是不可避免的。針對這種狀況，企業(yè)需要未雨綢繆，及早規(guī)劃，有意識地儲備和培養(yǎng)人才，這樣才不會因人才短缺而處處被動。針對該企業(yè)...

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　　短中長期系統(tǒng)規(guī)劃
 
　　高速成長的企業(yè)，人才跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現(xiàn)短缺是不可避免的。針對這種狀況，企業(yè)需要未雨綢繆，及早規(guī)劃，有意識地儲備和培養(yǎng)人才，這樣才不會因人才短缺而處處被動。針對該企業(yè)已經發(fā)生的人才短缺，我們建議企業(yè)從短、中、長期三個階段來統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)解決這個問題。短期來說，主要是針對迫切急需的人才，通過外部招聘或內部提拔來解決;中期來說，針對普遍性的人才短缺，通過培養(yǎng)和培訓來提高他們的水平;長期來說，加強人才的可預見性，建立系統(tǒng)、持久的人才培養(yǎng)機制。由于該企業(yè)主要是中高層管理人員短缺，關鍵性技術員工、熟練技工短缺，因此，中期的人才培養(yǎng)和培訓就成了重中之重的工作。
 
　　鑒于行業(yè)和地域特點，我們建議該人才以內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。這主要是因為：內部人員能理解接受本企業(yè)的文化，不容易跳槽;同時，內部培養(yǎng)對現(xiàn)有人員也是一種激勵;再就是外部招聘很難招到合適數(shù)量和質量的人才，即使招到了，人才能否與企業(yè)充分融合也是問題。
 
　　短期措施：招聘和選拔人才
 
　　針對企業(yè)急需的、一時難以培養(yǎng)的人才，我們建議企業(yè)可以借助專業(yè)獵頭、專項招聘等形式，從外部引進。引進人才要堅持少而精的原則;要考察人員能否認同本企業(yè)的文化與戰(zhàn)略;在企業(yè)涉足的新領域，可以優(yōu)先考慮引進外部人才;對于引進的高級人才，企業(yè)內部一定要有相應的人才梯隊來接應。
 
　　解決急需的人才，還可以通過內部提拔來解決。這時主要是根據(jù)人員績效檔案，選招有潛力、績效好、認同企業(yè)價值觀的人，而不單純強調能力，因為人才不認同企業(yè)價值觀，能力越強，對企業(yè)造成危害會越大。當然，提拔人才前要進行人才發(fā)展?jié)摿y評，同時上崗前進行強化培訓，工作中主管要及時輔導。
 
　　中期措施：培養(yǎng)和培訓人才
 
　　針對普遍性的管理人才和技術/操作人員短缺，主要通過大范圍的培養(yǎng)和培訓等形式來解決。具體解決措施如下：通過設置副職形式，快速培養(yǎng)復制管理人員;建立企業(yè)內部講師制度，快速培訓提高技術/操作人員水平。
 
　　快速復制管理人員
 
　　快速復制管理人員主要采取以下措施;首先挑選有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉�、后備管理人員，讓其擔任有經驗主管的副職，通過開展三步走的復制戰(zhàn)略：我干你看、你干我看到全面負責，讓其全面吸收優(yōu)秀的管理經驗，迅速提高自身管理水平。需要說明的是：設置副職、助理的形式常因職責不清，多頭管理而被很多人所詬病，但從另一角度說，這是高成長企業(yè)大量培養(yǎng)后備干部非常有效的途徑。
 
　　我干你看階段：
 
　　讓后備管理人才在主管身邊，作為助理或副職，輔導主管的工作。人員通過觀摩主管的工作方式，處理問題的技巧等，可以獲得第一手的管理經驗。同時，主管有意識地安排一些任務給這些人員，逐步鍛煉他們各方面的水平。還可以通過參加管理決策會議、管理技能培訓，接受主管的直接輔導等，快速提高副職人員的管理能力，熟悉管理工作。
 
　　你干我看階段：
 
　　等到后備管理人員積累到一定的經驗，達到一定要求后，這時就可以安排他們具體負責部分管理職能工作。通過具體的管理實踐，讓他們得到第一手的管理經驗，鍛煉獨立工作能力，熟悉管理技巧，精通部門部分工作要求和知識技能。這時主管擔任的是輔導者的角色，站在旁邊觀察這些人員的工作，對這些人員進行及時輔導，解決他們面臨的問題。
 
　　全面負責階段：
 
　　當后備管理人員對所負責的管理工作得心應手后，這時就可以讓這些人員獨立承擔某一具體部門業(yè)務，主管把具體事務性工作全面移交給后備人員，這時就到了全面負責階段，而此時主管就擔負起了新的角色，主要監(jiān)督后備人員的工作。在主管的指導下，后備管理人員鍛煉自己駕馭全局的能力以及處理復雜問題的能力，進一步熟練部門管理工作所需的知識技能。
 
　　為了防止主管留一手的策略，害怕教會徒弟餓死師傅的情況，我們參考美國通用電氣的做法：主管要提升，就必須有相應的接班人來接替，否則就不予晉升。我們對主管的考核也增加了相應的內容，管理人員必須對下屬進行輔導培訓，下屬人員水平得不到提升，主管就要負相應的責任。同時，該企業(yè)的高速發(fā)展使得主管的發(fā)展機會也非常多，也打消了主管的顧慮。
 
　　迅速提高技術/操作人員水平
 
　　解決技術、操作人才短缺的主要途徑是建立內部講師制度，由于該企業(yè)很多技術屬于專有技術，很多經驗也屬于獨家經驗，而且這類人員數(shù)量眾多，因此內部傳授是最好途徑。讓技術拔尖/骨干人才擔任講師，進行知識傳授和工作經驗分享。為了推行講師制度，我們制定了相應措施，包括講師隊伍的甄選、講課報酬待遇、講師培訓、講師評選a晉級等;更重要的是講師作為一種榮譽，通過企業(yè)老總頒獎、企業(yè)大力宣傳等，讓其他人員產生強烈的渴望。通過講師多種形式的授課和教材編寫等，讓企業(yè)技術人員、操作人員的水平得到迅速提升。
 
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