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——專訪鋒華管理咨詢合伙人/致行教育科技副董事長 林波

貝立茲公司大中華地區(qū)總經(jīng)理 袁凌

記者：為何企業(yè)大學(xué)的建立與企業(yè)人才戰(zhàn)略的關(guān)注度密切相關(guān)？

林波： 企業(yè)里最早只有培訓(xùn)部，后來成為培訓(xùn)中心，再后來到了企業(yè)大學(xué)階段，這一演變的主要是因為人力資源地位在改變。一個企業(yè)，無論它的業(yè)務(wù)范圍是什么，在發(fā)展到一定程度后，它都會認(rèn)識到人是最關(guān)鍵的，人是最最核心的生產(chǎn)力，然后開始談及自身的人才戰(zhàn)略。在談到人才戰(zhàn)略的時候，需要看一個企業(yè)對人才真正的關(guān)注程度到底有多高。我覺得人才戰(zhàn)略是一個很重要的指標(biāo)值，是一個領(lǐng)先指標(biāo)，而這個領(lǐng)先指標(biāo)的一個直接體驗，就是看有沒有企業(yè)大學(xué)。

袁凌： 這句話也許可以倒過來講：企業(yè)對人才戰(zhàn)略的關(guān)注度往往會決定企業(yè)大學(xué)建立與否。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，對人力資本的經(jīng)營已經(jīng)或?qū)�會直接影響到其短期和中期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的時候，企業(yè)往往不會僅僅滿足依托人力資源管理部門下屬的培訓(xùn)職能來滿足其內(nèi)部人才的培養(yǎng)，而會在人力資源發(fā)展方面作更多投入，進(jìn)而產(chǎn)生建立企業(yè)大學(xué)的需求。

記者：企業(yè)已經(jīng)擁有培訓(xùn)部了，為何還會產(chǎn)生建立企業(yè)大學(xué)的需求？

林波：隨著人力資源功能的變化，同時包含對企業(yè)文化建設(shè)的鋼性需求，就有了企業(yè)大學(xué)的需求和它的出現(xiàn)。企業(yè)在培訓(xùn)這件事上，很多的時候會有頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的通病，搞不清員工真正需要什么樣的培訓(xùn)。在這種情況下，就需要有一個整體的對于人才培訓(xùn)的一個邏輯，企業(yè)大學(xué)的需求隨之出現(xiàn)。

袁凌： 這里的關(guān)鍵問題是培訓(xùn)，乃至人力資源發(fā)展（HRD）職能在企業(yè)中的作用。培訓(xùn)部門往往是出基于人力資源管理（HRM）部門的需要，以提高人員技能和素質(zhì)，進(jìn)而提高個人和團(tuán)隊勞動生產(chǎn)力為主要工作目標(biāo)的。如果企業(yè)在某個階段對實現(xiàn)這些目標(biāo)就能夠滿足，那也就不會產(chǎn)生建立企業(yè)大學(xué)的需求。而當(dāng)企業(yè)對人力資源發(fā)展的要求開始涉及更具有戰(zhàn)略影響的內(nèi)容時，培訓(xùn)部門往往會因為受制于其自身的架構(gòu)，以及其從屬于人力資源管理職能的關(guān)系，會有力不從心的情況。

記者：現(xiàn)在很多的企業(yè)都在跟風(fēng)般創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)，如何看這一現(xiàn)象？

林波：一家企業(yè)，當(dāng)它的規(guī)模還處在生存階段，還在發(fā)展初期，或者人員規(guī)模并不大的時候談企業(yè)大學(xué)未免太早了。今天談企業(yè)大學(xué)一定是這個企業(yè)發(fā)展到了一定程度，人員到了一定的規(guī)模，或者是資產(chǎn)，或者是營業(yè)額到了一定的規(guī)模，或者它已經(jīng)開展了一個瓶頸的時候，才會覺得要構(gòu)建企業(yè)大學(xué)。每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，不能為了因企業(yè)大學(xué)而企業(yè)大學(xué)。

袁凌： 其實"跟風(fēng)"是大可不必的事情。就像前面解釋的那樣，如果企業(yè)發(fā)展到了僅僅依靠培訓(xùn)部不能為其實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)的時候，就會需要建立企業(yè)大學(xué)。這是完全水到渠成的事，一個機(jī)構(gòu)的名稱其實并不說明任何問題。有很多企業(yè)的企業(yè)大學(xué)依然使用著比如"培訓(xùn)中心"、"管理學(xué)院"或"人才開發(fā)院"的招牌，但是只要它們已經(jīng)在履行企業(yè)大學(xué)的職能，它們實質(zhì)上就是企業(yè)大學(xué)。與此相對的是，有些企業(yè)的培訓(xùn)部門哪怕掛起了企業(yè)大學(xué)的招牌，可依然只是在延續(xù)培訓(xùn)部門的職能，并未給企業(yè)在戰(zhàn)略層面提供更多人力資源發(fā)展的價值，那就算改名企業(yè)大學(xué)又有什么意義呢？充其量也就能滿足一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的虛榮心而已。

記者：將培訓(xùn)部上升為企業(yè)大學(xué)這一個過程，對企業(yè)自身會有哪些壓力和改變？

林波：企業(yè)將培訓(xùn)部當(dāng)然上升到企業(yè)大學(xué)的時候，其對自身的壓力也將變大，一個根本性的轉(zhuǎn)變就是轉(zhuǎn)變自我整個的一套人才發(fā)展模式。而絕不是一個簡單的名字的改變。

第一、組織架構(gòu)。對應(yīng)的組織架構(gòu)要進(jìn)行調(diào)整，組織架構(gòu)的調(diào)整產(chǎn)生了首席學(xué)習(xí)官，首席知識官等，這樣一個全新的組織架構(gòu)。

第二，預(yù)算的改變。以往培訓(xùn)的時候，預(yù)算相對來說是比較容易測算的�？墒寝D(zhuǎn)變到企業(yè)大學(xué)的時候，由于企業(yè)大學(xué)的課程體系要自己建設(shè)，師資要自己培養(yǎng)，然后還要自己建立一個全新的學(xué)習(xí)模式，于是，從預(yù)算的角度，這就成為了一個很大的挑戰(zhàn)。

袁凌： 除了上述這些改變，企業(yè)大學(xué)內(nèi)部能力的建設(shè)也會對企業(yè)提出更高的要求。比如，素質(zhì)模型的建立，知識管理體系的建立，職業(yè)發(fā)展路徑圖的設(shè)計和相匹配的多路徑、多類型教學(xué)大綱的建立。此外，隨著企業(yè)大學(xué)承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)工作的復(fù)雜性增加，原來培訓(xùn)部門自身簡單的教學(xué)管理系統(tǒng)往往會不堪重負(fù)，實施新的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）也對企業(yè)的財務(wù)和人力投入提出了更高的要求。企業(yè)對這樣的復(fù)雜系統(tǒng)實施和維護(hù)，投入也將大幅增加。但是最為關(guān)鍵的是，企業(yè)要改變對"企業(yè)大學(xué)"的認(rèn)識，因為企業(yè)大學(xué)不是一個"擴(kuò)大版"的培訓(xùn)部。它理應(yīng)承擔(dān)更多、更復(fù)雜和有戰(zhàn)略影響力的職能。如果一個企業(yè)建立了企業(yè)大學(xué)，卻繼續(xù)將它當(dāng)成培訓(xùn)部來使用，那這個企業(yè)對其企業(yè)大學(xué)的投入可謂是"殺雞買牛刀"了。

記者：建立企業(yè)大學(xué)過程中的挑戰(zhàn)都有哪些？

林波：我認(rèn)為中國企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)的過程當(dāng)中，硬件方面，比如說校園、教室等都是容易搭建的，但是真正的挑戰(zhàn)還是在于軟的東西。軟的東西，我認(rèn)為這里面的挑戰(zhàn)有幾樣：

1.課程本身。就是怎么圍繞著企業(yè)自身做課程設(shè)計，而不是說是這種通用型的課程。

2. 打通人力資源全部環(huán)節(jié)。把企業(yè)大學(xué)這件事兒真正做成的時候，它需要打通整個人力資源全部環(huán)節(jié)。

袁凌： 我覺得來自人才因素的挑戰(zhàn)最大。企業(yè)大學(xué)對于很多公司而言是陌生的，從建立企業(yè)大學(xué)的內(nèi)部架構(gòu)，到理順企業(yè)大學(xué)和企業(yè)其它職能部門的關(guān)系，到企業(yè)大學(xué)內(nèi)部人員的配備和內(nèi)部能力的要求，很多企業(yè)要么在摸索中逐漸建立，要么外聘專業(yè)咨詢公司提供借鑒方案。但是摸索是會需要一個漫長的過程的，咨詢顧問提供的方案也是需要企業(yè)通過"內(nèi)化"才能真正落地。培養(yǎng)出企業(yè)自己的企業(yè)大學(xué)人才恐怕是所有企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)過程中面臨的最大的挑戰(zhàn)。
 

記者：在企業(yè)中，企業(yè)大學(xué)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)部具體有哪些不同？

林波：我認(rèn)為主要有以下四個方面的不同：

1.在人才培養(yǎng)方法上的不同。培訓(xùn)部搞得培訓(xùn)相對來說并不體系化，而有了企業(yè)大學(xué)之后，培訓(xùn)就將變成一個更加體系化的東西。

2.在課程開發(fā)當(dāng)中會有一個根本性的改變。過去基本上是拿來主義，而有了企業(yè)大學(xué)這個機(jī)制后，很多課程就應(yīng)該是自主研發(fā)的了。另外，在開發(fā)課程的同時，也要擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化建設(shè)這一重要的職能。

3.師資力量上的改變。過去企業(yè)做人力資源做培訓(xùn)的時候，基本上會遵循一個傳統(tǒng)的套路，那就是每年有一個預(yù)算，然后根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的一些重點，戰(zhàn)略方向，購買一些課程，在外面找到一些專業(yè)的老師來做培訓(xùn)。而到企業(yè)大學(xué)的時候，就要仰仗或者培養(yǎng)自己的師資團(tuán)隊。

4.教學(xué)方式上的多元化。隨著互聯(lián)網(wǎng)以及云技術(shù)社群等越來越普及，今天企業(yè)大學(xué)的發(fā)展及培訓(xùn)方式也有了根本性的改變。由傳統(tǒng)的一個老師教學(xué)生變得是可以在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)習(xí)，變得是可以多對多的互動學(xué)習(xí)，變得是可以同學(xué)之間互相學(xué)習(xí)互相分享，包括老師自己也參與分享。

袁凌：我覺得還有一個很關(guān)鍵性的不同，就是決策高度的不同。企業(yè)大學(xué)經(jīng)常會依據(jù)企業(yè)的中期計劃，戰(zhàn)略性地設(shè)計、開發(fā)、實施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。而以往的培訓(xùn)部門一般只是一個執(zhí)行者而已。

比方說，我們看到很多中國企業(yè)將"走出去"作為企業(yè)今后五年發(fā)展戰(zhàn)略的中心之一。這時候企業(yè)大學(xué)就會去考慮什么樣的人才培養(yǎng)計劃才能夠有效支撐企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的實施。這種人才培養(yǎng)計劃通常不會僅僅局限在一小部分高管的人選里，而會呈現(xiàn)出多批次、多梯隊培養(yǎng)的特點。因此、企業(yè)大學(xué)還要針對這種梯隊式的培養(yǎng)體系建立起相應(yīng)的各梯隊人才選擇標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)大綱、培養(yǎng)計劃（可能涉及外派、輪崗等實踐內(nèi)容）等等。而這一切工作，大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)部是無法勝任的。

記者：一所好的企業(yè)大學(xué)應(yīng)該具有什么樣的氛圍和功能？

林波：我覺得一個好的企業(yè)大學(xué)，就應(yīng)該能夠有這樣的一個氛圍和功能：它是一個人才培養(yǎng)的實訓(xùn)場，企業(yè)管理思想的一個發(fā)源地，它甚至應(yīng)該是一個企業(yè)未來對外交流合作的一個中心，而它更加核心的，應(yīng)該是整個企業(yè)文化發(fā)展和傳播的一個平臺。

袁凌：我完全同意林總的觀點。

記者：應(yīng)不應(yīng)該用投入產(chǎn)出比來衡量或考核企業(yè)大學(xué)的價值？

林波：因為企業(yè)大學(xué)是一個軟性的東西。坦率的講，建立企業(yè)大學(xué)不是為了完全是能夠更好的去量化它到底對企業(yè)投入產(chǎn)出的一個經(jīng)濟(jì)價值，而是你關(guān)注了，從根本上你關(guān)注了企業(yè)的人才戰(zhàn)略。

當(dāng)所有團(tuán)隊或者管理團(tuán)隊都認(rèn)識到，人才戰(zhàn)略真的是我們特別重要的，而且我必須要有一種體系化的東西來去實踐它，而不是簡單的是一個過去傳統(tǒng)的手段。

企業(yè)大學(xué)不是一個急功近利的事情，當(dāng)然做任何一個組織，或者做任何一個項目，應(yīng)該有所謂的一個考核的標(biāo)準(zhǔn)，一定要有的。但是我覺得可能未必是在投入產(chǎn)出比這個點上。

袁凌：企業(yè)大學(xué)從名稱上看，是屬于私營院校的感念。但是畢竟企業(yè)大學(xué)和那些追逐商業(yè)利潤的私營院校是不同的，企業(yè)人才的培養(yǎng)不那么容易用簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量。當(dāng)然，從中長期來看，企業(yè)的業(yè)務(wù)的發(fā)展和業(yè)績的提升可以佐證企業(yè)大學(xué)的價值。但是，建立企業(yè)大學(xué)不是為了開辟一個新的業(yè)務(wù)收入來源，從短期財務(wù)業(yè)績角度去考核企業(yè)大學(xué)的價值，往往會偏離建立企業(yè)大學(xué)的初衷。

而且，怎么考核企業(yè)大學(xué)的產(chǎn)出也是一個問題。我個人也并不贊同以財務(wù)指標(biāo)作為考核企業(yè)大學(xué)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

記者：企業(yè)大學(xué)和企業(yè)文化都是近年來很熱的詞匯，兩位剛才也說到了企業(yè)大學(xué)應(yīng)是企業(yè)文化發(fā)展傳播的一個平臺，請再詳述一下它們之間的關(guān)系？

袁凌：我的觀點比較簡單。 企業(yè)文化的建立、灌輸和傳播當(dāng)然會在企業(yè)的日常工作和方方面面體現(xiàn)出來。但是，這些工作還是需要一個主陣地的，而企業(yè)大學(xué)就是這個主陣地。而且，企業(yè)大學(xué)自身也需要不斷地在企業(yè)文化建設(shè)中增加貢獻(xiàn)，因為整個企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是會反映出企業(yè)文化的價值取向的。企業(yè)大學(xué)在制定這些戰(zhàn)略的時候，往往也會逐漸將更多的人力資源發(fā)展觀映射到全公司企業(yè)文化的價值取向上去，進(jìn)而影響企業(yè)文化的中長期走向。

林波：歐洲的一些企業(yè)，他們的發(fā)展歷程比我們要長，所以他們那邊的培訓(xùn)都是在談企業(yè)文化的。因為企業(yè)文化在一個企業(yè)里是冰山下的東西，是決定了這家企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的"基因"，因此他們會覺得非常重要，而冰山上的東西他們已經(jīng)做好了，但目前中國的企業(yè)大都還在討論冰山上的東西，等到冰山變化了，他們才會覺得冰山下的東西是最重要的。

說為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段后開始談冰山下的東西，談企業(yè)文化呢？就是因為價值的訴求，就是企業(yè)發(fā)展到了一定程度，因為企業(yè)在最開始很多東西容易形成的，比如說制度、規(guī)章、準(zhǔn)則，這都容易形成的。但是其實在管理一家企業(yè)的時候，光有制度、規(guī)章是絕對不足夠的，因為人的東西是很多用規(guī)章制度管理不了的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，光有規(guī)章制度，光有人管理是絕對不夠的，更多是要靠軟性的東西來治理企業(yè)。我認(rèn)為企業(yè)大學(xué)和企業(yè)文化這兩個是一個互相的助推器，因為企業(yè)越來越關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，原因是很簡單，它是更需要用軟性的東西來去輔佐那些規(guī)章制度性的東西，來去治理企業(yè)。在管理當(dāng)中有一只看不見的手，這只看不見的手就基本上就是軟性的東西，靠的不是制度，靠的應(yīng)該是智慧，靠的應(yīng)該是一種文化，根深蒂固的影響著企業(yè)，因為這樣的東西，這是剛性需求越來越突出。因此，我認(rèn)為企業(yè)大學(xué)本身的這個成功配套，就會互相帶動出來。（文章由美國培訓(xùn)雜志中國唯一合作伙伴ACT艾呈集團(tuán)供稿）