1 做總裁與做教授的區(qū)別
媒體常常問我一個問題：“做總裁和做教授有什么區(qū)別？”我回答得非常簡單：教授就是把一句話變成八句話說，把簡單問題復(fù)雜化，做總裁則剛好相反，就是八句話變成一句話去說，復(fù)雜問題簡單化。事實上我也是這樣去做的。做教授是需要不斷地深入分析，尋找到事物背后的規(guī)律和機(jī)理，因而常常把簡單問題展開，深入和細(xì)致地分析，所以非常復(fù)雜。
而總裁最重要的是獲得
績效，這就需要指令明確，可以操作，因而需要把復(fù)雜問題簡單化到可以操作。我現(xiàn)在擔(dān)心的就是很多管理者都變成教授，因為學(xué)習(xí)了EMBA，概念非常多，知識也很多，也學(xué)會了表達(dá)。如果這樣真的是令人擔(dān)心。
2 概念性是領(lǐng)導(dǎo)重要技能
概念性的力量是領(lǐng)導(dǎo)重要的技能，如果管理者能夠把復(fù)雜問題簡單化，成員就可以有效地執(zhí)行。其實一個人能不能由基層上升到高層，就取決于這個概念技能，取決于能不能讓復(fù)雜問題簡單化。
鄧小平先生成為領(lǐng)袖，在概念能力上是超人的。他把很多復(fù)雜的問題都簡單化，他讓中國在文革之后做這么大的改變，在那樣復(fù)雜的社會背景下，他提出改革開放的概念，用“實踐是檢驗真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)”，把所有的疑惑、懷疑和質(zhì)疑都解決掉，把中國社會的復(fù)雜性歸結(jié)到一個一致的概念里，取得了令世人矚目的成就。香港、澳門回歸的問題，100年殖民地的恥辱，他用“一國兩制”的概念又解決了。
3 適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而非改變
菲德勒認(rèn)為改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境條件要困難得多。這個啟示我覺得具有現(xiàn)實意義，因為我們很多人都期望自己的上司是一個“平易近人”的人，或者“通情達(dá)理”的人，或者“雷厲風(fēng)行”的人，或者每一個下屬心目中的人。
但是實際情況是上司很難與你期望的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格相一致，大多數(shù)的情況下上司都是具有明顯風(fēng)格特性的人，結(jié)果常常聽到下屬的失望和怨言，或者下屬認(rèn)為自己運氣不夠好，無法遇到一個與自己期望相一致的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你也是這樣想的，那么你就是真的錯了。菲德勒明確地告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是很難改變的，這是一個基本的事實。當(dāng)然即便是這樣，你仍然會取得成效，因為你可以調(diào)整環(huán)境條件，讓環(huán)境條件適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。 沒有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)方式，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)，即應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個性及其面臨的組織環(huán)境的不同，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。適用于任何環(huán)境的“獨一無二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在一定的環(huán)境中才能獲得最好的效果。任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。 我們應(yīng)該知道，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者領(lǐng)導(dǎo)方式并不是最重要的，因為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)方式或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與所處的環(huán)境條件適合，領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合，而不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身。
所以不要簡單地寄希望于領(lǐng)導(dǎo)者做出改變，事實上他們是很難做出改變的。菲德勒的理論給了我們一個很好的建議，就是要尊重領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，嘗試地調(diào)整你跟他的關(guān)系就可以。
4 如何讓授權(quán)更有效
授權(quán)的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)。也就是說，在授權(quán)中，資源的運用、方法的選擇以及實現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，只有一個東西是不能授權(quán)的，這就是目標(biāo)設(shè)定的權(quán)力。授權(quán)是否有效，就取決于目標(biāo)的設(shè)定，如果把目標(biāo)的設(shè)定權(quán)也授予出去了，就會導(dǎo)致目標(biāo)無法實現(xiàn)，自然就失控。
但是我們?nèi)粘５墓芾碇性谶@一點上常常犯錯誤，很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權(quán)看得很重，但是對于目標(biāo)設(shè)定權(quán)力看得很輕，他們覺得目標(biāo)需要下屬根據(jù)實際情況來確定。但是當(dāng)這樣授權(quán)的時候，目標(biāo)就無法成為組織管理的目標(biāo)，而是下屬和組織尋求資源的理由，一旦形成這樣的狀態(tài)，管理就已經(jīng)無法達(dá)成目標(biāo)，很多人認(rèn)為授權(quán)會出問題，其實問題就是出現(xiàn)在這里。
為了保證授權(quán)的有效性，我們還需要注意這樣五種情況：第一機(jī)構(gòu)越大越要授權(quán)；第二，任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)；第三，任務(wù)越復(fù)雜越授權(quán)；第四，部屬之間互相不信任，不能授權(quán)，也就是企業(yè)文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺，投機(jī)分子很多的地方不能授權(quán)；第五，部屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)。
5 管理自己的老板
合理利用時間與資源。對于你而言，上司的時間和資源就是你要爭取的內(nèi)容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的作用是能夠帶來機(jī)會，一個可以信任的機(jī)會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發(fā)揮作用，很多時候我們忽略了這一點。很多管理人員很得意于自己獨自解決問題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。
向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處，盡量避免上司的短處，要不斷自問：“我／我的下屬怎樣做才能使上司的工作更順利？” 管理是一個講究實效的工作，對于工作效果來說，上司的支持和指引是非常重要的，而要獲得上司的支持，下屬對于上司的尊重和維護(hù)就顯得尤為重要了。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司，千萬不要不欣賞你的上司。我有很多年輕的學(xué)生不懂得這一點，他們總是覺比上司水平高，讀書多，知識多，英語好，計算機(jī)水平高。
往這種情況，我就會告訴他們，要知道，一個人可以承擔(dān)更大的責(zé)任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以幫助我們承擔(dān)責(zé)任，但是能力之上還有一個更重要的因素，就是信任，從信任的層面上講，你的上司一定是超過你的，正是因為他們能夠獲得信任，也許能力上不如你，但是得到更高職位的是他們而不是你。
6 激勵的本質(zhì)與措施
激勵的設(shè)計非常重要。很多時候，大多數(shù)的管理者會認(rèn)為，激勵措施最重要的是滿足員工的需求，理論上好像沒有什么錯誤，但是事實上如果以滿足員工需求來安排激勵措施的話，就會發(fā)現(xiàn)非常困難，一方面是沒一個員工的需求不一樣，另外一方面也很難了解到員工的真實需求。
因此最好的方式，從重要性、可見度去設(shè)計激勵措施，在激勵應(yīng)用當(dāng)中，我們應(yīng)該記住激勵措施是否有效，只取決于重要性、可見度和公平感，而不是每個人的需求滿足程度，就如我小小的測試變現(xiàn)出來的結(jié)果一樣，很多人用自己對于金錢的需求做判斷，結(jié)果做出不正確的選擇。如果依據(jù)需求來做判斷，激勵是很難有效的，一定要用激勵措施的特征來判斷。 奧運會就是極好的例子，相對于所有的體育賽事來說，奧運會具有獨特的地位，對每一個運動員來說，他們會把奧運會中獲得獎牌作為畢生的追求。因為奧運會把運動員的獎牌和最重要的事掛鉤，以可見度最高的方式聯(lián)結(jié)在一起。獲得獎牌的運動員，看到的是國旗升起，國歌奏響，傳遍世界每一個地方，在那一瞬間，一生的重要性和可見度都彰顯了出來。
事實上對與低層次的人來說，比較少的金錢就可以有激勵的效果，而對于高層次的人來說需要很多的金錢才能獲得激勵的效果。對于一些人來說，既要金錢的激勵，還需要精神的激勵。
7 決策的目的是為了執(zhí)行
經(jīng)常有很多人問我，怎樣能保證決策是正確的，我?guī)缀鯚o法回答這個問題。如果我們的目的是尋求決策的正確性，其實已經(jīng)偏離決策的方向，決策是為了能夠執(zhí)行，而不是最求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執(zhí)行的結(jié)果。
我們常常在判斷一家企業(yè)的決策對或錯的時候，其實并不是看這個決策本身，而是看這個決策是否能夠最后獲得執(zhí)行并取得決策的效果。其實對于決策來說，主要是看決策者做出的決策的時候，能不能讓執(zhí)行到位，而且是否堅持到獲得決策結(jié)果。所以有人常常講，
經(jīng)理人其實最后是意志力的比拼，并不是對錯的比拼。就是誰能挺到最后，誰能活到最后，大概誰就是對的。 做任何決策的時候，首先不是判斷這件事要不要做，而是判斷能不能找到人去做。杰克韋爾奇在帶領(lǐng)GE高速成長的時候，很大一部分的增長是通過并購方式獲得的，GE也是并購成功率最高的企業(yè)之一，而其成功的關(guān)鍵因素是：找到實施并購的
經(jīng)理人，并讓這個經(jīng)理人從了解情況開始就參與并購的全過程。因此做出決策選擇之前，首先確定誰來執(zhí)行這個決策，之后才開始展開決策的過程。
相反，我們幾乎沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策確定下來，再考慮誰去做合適。這個決策一旦下來之后，安排去執(zhí)行決策的人就要花很多時間來理解這個決策，來消化這個決策，更多的人也許會去評價這個決策，而不是去執(zhí)行，一旦實施得不理想，就開始更換執(zhí)行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤是把決策和解決問題區(qū)分開來，其決策本身就是解決問題。
8 群體決策不是最好的決策
對與群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個目標(biāo)出發(fā)來進(jìn)行群體決策的話，就會有很大的偏差，因為群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風(fēng)險而非得出最佳方案。
對與重大決策而言，控制風(fēng)險顯得更為重要，尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模之后，控制風(fēng)險就成為主要的決策選擇，因為在這個時候，任何錯誤的選擇都可能是致命的，不可挽回的。企業(yè)小的時候還可以一個人決策，這個時候企業(yè)可以比較快的做出調(diào)整，但是企業(yè)變大了，每一個決策影響的資源太多�？梢哉{(diào)整的余地就少了。
9 如何保證計劃的有效性
一是管理人員對計劃的態(tài)度，非常重要。所以在下達(dá)計劃、確認(rèn)計劃的時候，請安排非常正式的方式，不要簡單和太過隨意，而是隆重和正式，正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書會從形式上給管理人員一種認(rèn)識，對待計劃的態(tài)度也認(rèn)真，要尊從。
二是不要用原來的方法解決問題。計劃為什么失效，主要是外部的環(huán)境變的時候，人們還是采用原來的方法來解決問題，如果沿用原來的方法來解決問題，就會發(fā)現(xiàn)計劃失效-----因為計劃的正確和環(huán)境有沖突，管理者還是采用原來的方法來解決，就一定會出問題。
三是必須贏得上司的支持。計劃得以實現(xiàn)的前提條件是上司支持下屬去實現(xiàn)計劃，計劃的實現(xiàn)需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題，因此，獲得上司的支持是保證計劃得以實現(xiàn)的條件，也就是計劃有效性的一個來源。
陳春花 
優(yōu)博獵頭 
2015-03-11 09:23:58