從管理者的角度看，新員工一開始的工作速度總是不夠令人滿意。新來者需要摸清門道，而老板需要他立刻帶來工作業(yè)績，平衡這種關(guān)系對任何時間緊迫的老板來說都是個挑戰(zhàn)。讓新員工能夠快速上手的最佳方式是什么？哪些人可以提供培訓？你認為這個過程需要多長時間？
績效管理顧問，《如何做好
績效評估》的作者Dick Grote認為“如果你希望人們表現(xiàn)得好，你必須讓他們有一個良好的開始。這很明顯，不是嗎？”。對新員工開始工作的前幾個月深思熟慮、考慮周全非常重要。“當人們接手新工作時，他們非常興奮，但同時也相對脆弱。因此在這段時間里，領(lǐng)導的影響力很大。”暢銷書《最初的90天》的作者Michael Watkins說：“內(nèi)部調(diào)動人員往往最容易被忽視，但是因職位變動而引起的轉(zhuǎn)變，也會非常具有挑戰(zhàn)性。”無論你的新員工是從外部加入公司，還是hr369.com從其他部門調(diào)過來的，這里有幾種方案，可以讓這個過程盡可能順利。
1 聚焦于文化
大多數(shù)管理者會把關(guān)注點放在如何指導新人去了解工作，比如戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，或者通讀員工手冊來解釋規(guī)則以及如何遵守。雖然這些也很重要，但Watkins認為但焦點應該放在文化和政治上，而且最好不要等到新員工入職的第一天再提出這個問題。有效的入職開始于招聘和錄用階段，在你在面試潛在新員工，評估適合的人選時就發(fā)生了。誠實地講述運作機制，并回答他們的問題。然后，在員工入職當天的初次會議里留出時間，繼續(xù)之前的談話。
如果你的新員工來自外部，不要假設(shè)他懂行業(yè)內(nèi)的術(shù)語，花點時間來解釋它們。然后通過會后溝通來持續(xù)地幫助他理解會議的內(nèi)容，告訴他一些不為外人所知的人際關(guān)系的細節(jié)。社交聯(lián)絡(luò)會幫助你的新員工更好地理解公司文化和政治。所以在他開始前，你要考慮：他需要認識誰來更好地融入？先找3個人，然后幫忙介紹他們認識。
2 讓整個團隊參與進來
Watkins建議讓你的團隊都參與進來，分享“集體責任感”以幫助新同事快速適應。Grote還建議到，委派一個人作為新人導師，當新同事遇到問題時可以隨時去請教他。對于導師來說，這樣的機會是極好的，他可以展示自己的領(lǐng)導才能；而對于新人來說，他不用擔心要去問新上司一些看起來比較愚蠢的問題，就可以得到反饋；對于領(lǐng)導來說，你肩上的責任也減輕了一些。
3 不要忽視細節(jié)
切身實地考慮新員工的狀況。“你應當確保新員工入職的第一天是積極的、值得紀念的一天”，Grote說，“假如在第一天下午5點鐘下班回到家后，他的另一半詢問他今天上班的情況。他的回答不應該是今天填了37張表格。”
簡單的做法就可以讓事情變得大不相同。“讓同事們協(xié)作起來，不要讓新同事在第一個星期獨自吃午餐，“Grote建議道。他承認這很平常，但的確會讓事情變得不同。
還有些類似的做法來打造歡迎氣氛，比如印名片、布置工作位和制作通行證。Watkins解釋說，他看過有公司忘記了這些而產(chǎn)生的后果：”新員工第一個星期不得不帶著來訪者的名牌走來走去，這就給新員工以及他周圍的同事發(fā)送了一個特殊的信號。”
4 給予成長時間
那么，你的新員工要多久才能完全融入她的工作職位呢？Watkins開玩笑道：“90天，一分鐘也不多”。撇開幽默，他解釋道，其實沒有一個通用答案。當你觀察高管在公司內(nèi)部的職位變動，研究顯示他們覺得自己能在新崗位創(chuàng)造價值大約是在6個月后。但是如果你來自外部，又接受了一個非常有挑戰(zhàn)的工作，你可能需要1年。
Grote也贊成這種觀點：“入職時間屬于工作機制的一部分。”讓新員工“一落地即狂奔”的想法是滑稽可笑的，他說，“你知道會發(fā)生什么嗎，如果你這樣做？你會把你的臉撞到地上。”Grote認為新隊友在開始時應該采用適度的步伐，之后他們覺得舒服的速度加速。“問問老同事，他們以前用了多長時間成為團隊的一員。這是你需要得到的最好的數(shù)據(jù)，”他建議道。在這個基礎(chǔ)上，你還可以詢問他們整個入職體驗。老員工可能不記得了，但是那些2個月前入職的員工會告訴你他們希望能更早學習到什么。
需要記住的原則
要：花時間解釋和回答關(guān)于公司文化的問題同齡人分享入職的職責，把集體責任作為新隊員成功融入的目標詢問其他同事的入職經(jīng)驗，對這個過程獲得更加深刻的認知
不要：讓新員工在第一天埋頭文案工作，而是讓她感覺到是開心和受歡迎的忘記處理簡單的事，比如布置工作位、印刷名片期望你的新隊友“一落地即狂奔”，要理解加速所需的時間是和職位相關(guān)的
案例1：保持有條不紊
Emily Burns為阮運輸管理系統(tǒng)工作了近4年，目前就職于人力資源部。在工作一年后，她發(fā)現(xiàn)團隊入職培訓不是很正規(guī)。“我們通常沒有為新隊友的入職第一天做好準備。”她說道。
Emily開始著手標準化這個流程。她創(chuàng)建了一份管理者可以查閱的主要清單，并將所有新員工相關(guān)的文檔放到公司的分享文檔里。“這些文件記載了哪天將要發(fā)生的哪件事，這樣就能確保在新人入職那天一切準備就緒。”Emily說。任務清單中的事項起始于新人入職前14天，終止于他們?nèi)肼?個月后。
Emily的努力有效果嗎？“是的，當時營業(yè)額有所下降，而我們的新隊員在第一天就可以開始培訓并作出貢獻了。”Emily肯定地說道。
Emily注意到新流程讓新員工感到受到關(guān)懷，她對新工作、管理層和公司都更滿意了。“當他們在工作第一天體驗到這種安全和穩(wěn)定感，無縫銜接入職，他們會更好地聚焦在理解職位和執(zhí)行工作上。”
案例2：幫助了解行業(yè)術(shù)語
2014年秋天，Be Always Marketing的老板Ryan Twedt，雇傭了一名銷售人員Justin Thompson加入他的7人團隊。雖然Justin來自于另外一個行業(yè)，但是老板覺得市場營銷用語看起來非常基礎(chǔ)，就沒有把它們加入入職培訓中。
他很快就意識到了自己的錯誤。當他們第一次一起去開銷售會議時，Ryan說：“Justin在說話時把行業(yè)術(shù)語用錯了地方，顯然，有些基礎(chǔ)定義他并不了解。這降低了我們拿單的能力，也影響了客戶對我們的信任。”
在培訓Justin之前，Ryan需要設(shè)定對他的期望。他為Justin的職位創(chuàng)建了一份正式的包括問責制指標在內(nèi)的工作說明。然后Ryan親自帶Justin，和他一起練習銷售技術(shù)。“Justin需要每天給我打電話，假裝他正嘗試和我達成一個銷售協(xié)議，而我每次扮演不同領(lǐng)域的決策者。” Ryan說道。通過練習，Justin掌握了專業(yè)術(shù)語和如何獲得潛在客戶的技巧。
經(jīng)過Ryan的努力，Justin的提高得很快。Ryan說：“一周內(nèi)我看到了明顯的進步，但是成型的結(jié)果，大約是3周后出來的。”他注意到Justin的拿單率上升了，整體都有提高。并且他也開始聽到公司外的人們談論，他們對Justin的電話銷售技巧留下了深刻的印象。最終，Ryan把對Justin的經(jīng)驗用到了每一個新員工的培訓上面。
哈佛《商業(yè)評論》(上海) 
2015-06-26 09:56:25