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　　無論最初組織設計的初衷是做織組優(yōu)化還是組織變革，一但進入設計與“人”有關的行動中，企業(yè)的方方面面、上上下下均不自覺地在優(yōu)化和變革的思考之間游動、混淆，他們的困惑在實際上已影響了組織設計工作推進，甚至偏離！

　　由于組織優(yōu)化和組織變革所遵循的目標和原則不一樣，不澄清這個實事則使具體的設計工作不能得以順利的進行，為便于分析如何順利實施組織設計，這里，我們對這兩個概念做出這樣的界定：“組織優(yōu)化”是在尊重現(xiàn)有的組織格局以及組織政治等條件下，以做出最佳組織效率的組織結構選擇（包括通常的組織“四定”：定崗定編定責定員），本質上不具備顛覆性。而“組織變革”則以理想的組織效率為前提來選擇最佳的組織結構，或者稱之為理想的組織結構，本質上帶有一定的顛覆性。

　　實際上進行組織變革是需要企業(yè)高層莫大的決心和各種充分的準備，即便如此，在一家已經有管理歷史的企業(yè)，變革也不能一步到位的實現(xiàn)，通常都會做過渡方案，這類所謂的過渡方案實際上類似于組織優(yōu)化，只是力度大小不一而同而已。

　　即使那些選擇做組織優(yōu)化的企業(yè)，在具體行動中，你會發(fā)現(xiàn)，幾乎無一例外的，在討論方案時，總會有一股思考的力量抑或是愿望，不自覺地把設計方向推向組織變革，包括同一個人在不同的時間里，以至于長期在理想方案和現(xiàn)實方案之間矛盾、周旋，在無謂的焦慮中耗盡時間。

　　我們沒有必要在本來概念混淆的思維下浪費時間，而且搏弈的結果要么導致上下不滿意、貌合神離；要么得出的結果是是而非不盡人意！

　　正確的做法是：

　　一、澄清組織優(yōu)化和組織變革之間的區(qū)別和不同的行動綱領；

　　二、同時設定兩種并行方案，既有組織優(yōu)化方案，即當下可以實施推行的方案；也有理想方案，即未來落實的方案，包括未來方案的實現(xiàn)時間、條件、原則、要求等。

　　三、基于以上兩條策略，工作的步驟是：確定總的組織調整目標、原則、側重點，以構成綱領性指導框架；然后正確選擇組織分析模型，以建立指導成果的證據鏈；最后依照上下溝通反饋的溝通程序形成設計結果。

　　同時我們得時刻提醒自己和企業(yè)：組織設計的根本目的是提高組織效率，而設計的成果實際上得依賴于運營者的支持與發(fā)揮，所以需要在其它管理層面去約束和激勵運營者，讓他們成為組織設計成果執(zhí)行的自覺者。因此必須將設計方案看成動態(tài)完善的產物，不要期望于一次完美的組織結構帶來組織效率的飛躍。所以，沒有必要陷入過于微觀的層面爭執(zhí)。“抓蛇抓七寸”，將管理改善的項目有條不絮地進行下去！