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　　波士頓咨詢公司董事長卡爾-斯特恩（Carl Stern）在復(fù)旦“萬事達(dá)卡管理大師論壇”上說，這是一個真正的“2.0時代”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在這個時代里，必須要迎接兩大挑戰(zhàn)，與“人”相關(guān)的挑戰(zhàn)和與“適應(yīng)性”相關(guān)的挑戰(zhàn)。

　　如何領(lǐng)導(dǎo)你的手下

　　卡爾-斯特恩曾效力于海軍，“管人”曾經(jīng)并不是件難事：上司發(fā)號施令，下屬乖乖服從。“50年代有本書叫做《組織人》（Organization Man）描寫的就是這樣的組織：組織成員統(tǒng)一行動、被金錢激勵、組織氣氛非常正式等等”，卡爾-斯特恩說，但現(xiàn)在一切都不同了。

　　一本叫《創(chuàng)造力階層》（Creative Class）的書其中描寫了組織的中層管理人員發(fā)生的變化，他們變得更加自我表露，更重視自我實現(xiàn)。“也許每個領(lǐng)導(dǎo)者都要問問自己，我要怎么領(lǐng)導(dǎo)手下的這幫人？”卡爾-斯特恩說。

　　而對于被領(lǐng)導(dǎo)者來說，金錢本身并不是唯一驅(qū)動力，企業(yè)必須提供更多其他的激勵，來應(yīng)對員工更為靈活和非正式的工作狀態(tài)。

　　卡爾-斯特恩認(rèn)為，這意味著CEO必須鼓勵、培養(yǎng)和保護(hù)一大批散布于組織內(nèi)部的管理者——盡管這些人可能是世界上最不好對付的人：他們不喜歡等級制度，不喜歡組織結(jié)構(gòu)，盡說些你不愿聽的話。

　　所以，在過去很多CEO 都將大部分時間關(guān)注于宏觀的事情上或是關(guān)注與企業(yè)具體的運營；但今天的CEO則將更多的時間關(guān)注在“人”的身上，因為歸根到底，任何事情都是要人去做的，而CEO就是要能夠找到有能力能應(yīng)付特殊挑戰(zhàn)的人。

　　應(yīng)對“適應(yīng)性”挑戰(zhàn)

　　卡爾-斯特恩認(rèn)為，2.0時代的領(lǐng)導(dǎo)力面臨的另一個重要的挑戰(zhàn)是“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，這不同于常規(guī)性挑戰(zhàn)。

　　常規(guī)性的挑戰(zhàn)是實實在在的挑戰(zhàn)，處理這方面的事件可能構(gòu)成了公司中99.99%的員工99.99%的工作，這些事件的范圍和處理的程序都是已知的，因此通過提升員工的專業(yè)化知識等方法，這些困難可以迎刃而解。

　　“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”則不同，會威脅到企業(yè)整個競爭力的基礎(chǔ)，與應(yīng)對那些傳統(tǒng)挑戰(zhàn)不同，應(yīng)對這類挑戰(zhàn)需要組織內(nèi)部進(jìn)行集體性學(xué)習(xí)，因為這不是單純的技術(shù)問題，當(dāng)現(xiàn)實與一些習(xí)慣性認(rèn)、傳統(tǒng)價值觀等等發(fā)生了沖突，這會影響到組織的信念和對工作的態(tài)度。

　　適應(yīng)性挑戰(zhàn)的出現(xiàn)是因為對世界如何運轉(zhuǎn)這一根本問題存在著現(xiàn)實和理想的鴻溝，或者是在處理具體事件時想法發(fā)生沖突。它要求企業(yè)從根本上改變自己的信仰和行為。

　　卡爾-斯特恩所推薦的方式是CEO要盡可能地創(chuàng)造寬松、非正式的工作環(huán)境，甚至可以在組織中加入一些網(wǎng)絡(luò)社群。

　　“領(lǐng)導(dǎo)者變得更加活躍，很多企業(yè)已經(jīng)意識到建立非正式社交網(wǎng)絡(luò)的重要性。激勵員工的促進(jìn)因素更傾向于聲譽而非權(quán)力支配。”卡爾-斯特恩觀察到，越來越多的CEO 也希望員工能夠更多地進(jìn)行自我表達(dá)。他們更希望通過影響力而非權(quán)力來促使員工完成工作。