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培訓有用么？當然！ Ewart keep曾經(jīng)說過，培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源的責任。全球知名的電信商摩托羅拉甚至信奉“在培訓上投入1億美元，就有30億美元的回報”的信條。雖然培訓的作用任何一位企業(yè)的管理者都說得上來，但是具體到某個時期某個種類的培訓，其培訓的現(xiàn)狀和效果，卻未必會得到企業(yè)領導的認可，甚至會被認為是沉沒資本。

那么企業(yè)的培訓效果究竟如何呢？企業(yè)的人力資源部門又是通過什么樣的評估方法來展示培訓效果的呢？事實上，現(xiàn)在企業(yè)流行的做法中，對于培訓效果顯性化的做法很有限，最為常見的要數(shù)柯克帕特里克的培訓四層次評估模型。它認為企業(yè)培訓活動效果應該從四個維度進行效果的評估：反應層面的評估、學習層面評估、行為層面估評和效益層面評估�，F(xiàn)實中最常見的為反應層面的評估，如通過問卷調(diào)查的形式來了解受訓者對于培訓講師、培訓內(nèi)容以及培訓課程的總體感受，有一些還會通過一些考試或者考核來考察員工通過培訓學習到的內(nèi)容，即學習層面的評估，而第三和四個層面的效果不僅僅是人力資源部門的責任，還需要用人部門的配合和評估，而且效果往往難于量化，因而實施的企業(yè)往往很少。

通過培訓改變員工行為進而影響企業(yè)績效正是企業(yè)高層管理著所關注的東西，只有將這種功效顯示出來，才能夠讓培訓功效躍然紙上。事實上，做到這個層面的企業(yè)為數(shù)不多，我們以T基金公司培訓評估現(xiàn)狀為例，在下文中展示如何改變現(xiàn)狀，顯性化培訓效果。

T公司的培訓緣何“吃力不討好”？

T公司創(chuàng)建于2004年11月，注冊地在天津，注冊資本1億元。公司經(jīng)歷近五年在資產(chǎn)管理行業(yè)的上下求索，開始得到了媒體及社會的關注，2008年被《北京青年報》評選為2008年度金牌成長基金公司。截止到2012年1月，公司總共有84名員工，其中博士、碩士學位約占總數(shù)的52%，投資團隊24人，市場團隊30人。就是這樣一個成長型的公司，在培訓的道路上卻走進了死胡同，不光企業(yè)高層開始不重視其作用，連員工的參與積極性也在不斷降低，本來是企業(yè)發(fā)展的一項能力支柱和員工成長的福利建設，現(xiàn)在卻淪為人人喊打的“跳蚤”，原因何在呢？

T公司現(xiàn)在采用的培訓方式主要分為三類：新員工的入職培訓、在職培訓和一些特殊類型的培訓。新員工的培訓一般是在新員工報到后一周的時間里，由公司安排。首先是由管理者和人力資源部門對新員工進行認知培訓，這主要包括企業(yè)概況、企業(yè)制度、員工守則、企業(yè)文化宣講等內(nèi)容，學習的方式實行集中培訓。接下來，結(jié)合新員工將上任的工作崗位而進行的專業(yè)技能培訓即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導；在職培訓是結(jié)合員工所從事的工作需要，主要對其進行以崗位和專業(yè)為主的培訓。目前在職培訓以講課為主，重知識傳授，輕技能訓練，課堂主要為單向教學方式；特殊培訓包括出國培訓、在職研究生（博士）學習，以及公司認為有必要的研修或者培訓項目。

從培訓的項目和形式上來看，T公司的培訓應該是全面覆蓋了，然而幾年下來，效果卻不斷受到詬病。員工開始不斷抱怨，培訓的形式過于單一，而且由于老員工的技術水平也不大一致且沒有相應的培訓計劃，內(nèi)部培訓效果大打折扣。而且在職培訓缺乏培訓激勵機制，一方面企業(yè)內(nèi)部的在職培訓沒有向員工頒發(fā)的正規(guī)學歷，另一方面接受在職培訓又與勞動報酬不掛鉤，因此員工接受在職培訓的積極性開始不斷削弱，逐漸失去了學習的積極性。即使對于特殊性的培訓，在進行人員選拔的時候，也沒有統(tǒng)一的選拔制度和培養(yǎng)方案，隨意性大，讓部分年輕員工感覺自己并沒有受到應有的重視。人力資源部門可謂是有苦無處訴，吃力不討好。

什么讓培訓成了“過街老鼠”？

T公司存在的這些抱怨并非空穴來風，而且在很多中小企業(yè)也非常常見。分析原因無非有以下幾條：

1.公司規(guī)模過小，沒有設立正式的培訓部門，甚至沒有正式在人力資源部門設立培訓崗位，往往是由人力資源部門分管干部晉升的員工來兼職，因而沒有正式的培訓計劃和規(guī)劃，培訓制度更無從談起，培訓的需求主要是來自與企業(yè)業(yè)務部門的需要，并沒有按照現(xiàn)代培訓制度進行培訓需求的總體分析和規(guī)劃，出現(xiàn)“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象。

2.培訓結(jié)果無人問津。因為沒有正式的培訓機構(gòu)，企業(yè)在組織完培訓之后，往往就束之高閣，最多就是在企業(yè)領導想了解培訓課程的時候，進行一下反應層面的培訓評估，至于培訓讓員工學習到了什么，對于員工的行為有哪些方面的改善，甚至對于企業(yè)業(yè)績的影響，則無人問津，致使業(yè)務部門和人力資源部門對于培訓效果認識模糊，甚至認為培訓與不培訓區(qū)別不大，低估了培訓的價值。

3.培訓激勵機制缺乏。因為缺乏對于培訓結(jié)果的客觀評估，因此就很難繼續(xù)對于培訓成效好的員工進行適當?shù)募�勵，例如沒有對培訓成績優(yōu)秀者的獎勵制度，沒有將培訓結(jié)果與員工報酬、職務晉升、職業(yè)生涯緊密結(jié)合起來，進而影響到員工的成長和自我價值的挖掘，同時打擊了企業(yè)員工自我開發(fā)的積極性。

建立恰當?shù)呐嘤栃Ч�評估機制

從T公司的案例中，我們也不難發(fā)現(xiàn)，其人力資源部門也可謂是費盡心機，然而卻沒有得到應有的好評和歡迎。這種狀況一方面與企業(yè)的發(fā)展階段有關，另一方面人力資源部門也要進行及時的反思：如何才能夠讓各方都看到培訓的效果進而積極實施與參與呢？其中很關鍵的一步就是建立培訓效果的評價機制。

前面文章中我們也提到，目前流行的培訓效果評價機制主要是柯克帕特里克的四層次方法，那么我們?nèi)绾谓梃b這一先進的方法，在培訓效果評估階段，引入適合中小企業(yè)的評價手段和方法呢？

首先，明確職責分工，培訓并非只是人力資源部門的事情。如果要想很好的推行第三和第四層面的評估，我們首先要明確的是，培訓評估并非人力資源部門專屬的責任，需要企業(yè)務部門的配合，尤其是員工行為改變方面的效果，往往因為業(yè)務部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進而改善績效的能力，卻因為不能形成習慣帶來長期、有意識的行為改變，最終使得培訓效果減弱。因此首先要適當?shù)奈�引業(yè)務部門主管參與。

其次，建立培訓評估制度。無論對于專業(yè)培訓還是技能培訓，及時的考核和測評是非常必要的。這不僅僅包括對于培訓過程本身的問卷測評，還包括對于員工學習效果的測評，可以通過考試、角色扮演、管理游戲等，對員工實際的學習效果進行指標性打分，并對學習成績突出的員工給予適當?shù)莫剟�，比如說頒發(fā)獎狀、口頭表揚以及未來給予更多特殊培訓機會等等，讓員工在參與之后能夠獲得適當?shù)募�勵�?/p>

對于培訓評估制度的建立，其中最難確定的恐怕就是評價內(nèi)容和標準。評價內(nèi)容和標準的主要來源為培訓需求分析，包括組織分析、崗位分析和員工分析。其中組織分析主要是組織整體發(fā)展方向需要員工擁有哪些方面的技能以及達到什么程度，而崗位分析主要是完成崗位本職工作，員工所需的管理和專業(yè)技能是否具備以及程度如何。而員工需求主要指的是從員工個人出發(fā)的一些特殊性需求的滿足程度。這些都可以作為培訓效果評估的指標和關鍵點。

再次，建立培訓考核制度。這里的考核有三個方面的內(nèi)容，一方面是對于培訓師的考核，可以通過學員打分，同時人力資源部也要對培訓講師是否按照公司規(guī)定的培訓管理程序操作進行考核；另一方面是對于學員的考核，考察學員對于所學內(nèi)容的掌握程度；第三是對于人力資源部門本身的考核，包括對于考核年度、季度乃至于月度培訓計劃制定是否準確、及時、總培訓次數(shù)是否達標、培訓組織管理情況、各級人員對培訓的滿意度以及培訓檔案的準確性等指標。

通過人力資源部門與業(yè)務部門的合作，不僅僅可以促使員工的培訓與行為以及業(yè)績相結(jié)合，進而影響企業(yè)績效，使得培訓效果顯性化。高層管理著和人力資源部門通過調(diào)查和摸底，了解培訓的實際效果和現(xiàn)實反映，一方面讓高層對于評估效果做到心里有數(shù)，另一方面可以監(jiān)督培訓在工作中的實施和作用，加強員工參與，形成一個良性的循環(huán)，最終提升企業(yè)績效，讓培訓的效果不再默默無聞，而是成為企業(yè)人才隊伍建設和業(yè)務目標完成的助推器。