彼得．德魯克在其《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中明確提出：在21世紀(jì)，變革是司空見慣的事情，管理層在21世紀(jì)面臨的主要挑戰(zhàn)是組織要成為變革的引導(dǎo)者。而放棄昨天是第一個(gè)基本原則，也是其它原則的基礎(chǔ)，組織必須通過長(zhǎng)期和深遠(yuǎn)的變革，努力創(chuàng)造未來，如果不能放棄昨天，創(chuàng)造未來將是一句空話。
繼而他提出，放棄昨天，首先要解放資源，即無利于提高績(jī)效和出成果的方面不再是資源的投資方向，留住昨天是非常困難和浪費(fèi)時(shí)間的，要留住昨天，企業(yè)就必須投入優(yōu)質(zhì)資源和最能干的人，但最終也將是一事無成。
基于此，盛大對(duì)酷6進(jìn)行改革，那是盛大自己的事情，筆者無意指責(zé)，僅是希望通過這個(gè)案例寫些體會(huì)罷了。
盛大與酷6的聯(lián)姻，是對(duì)是錯(cuò)，只有時(shí)間才能證實(shí)。陳天橋是個(gè)名人，游戲、電子書等均為陳天橋貼上了標(biāo)簽，陳天橋是干什么的？是搞游戲的。關(guān)于盛大游戲的負(fù)面新聞不多，除了曾經(jīng)的盛大CEO唐駿假學(xué)歷將其牽涉進(jìn)去外，至今還是頭一遭。
2011年5月19日朋友的微博上發(fā)了一條微博“酷6一夜，是陳天橋的旨意，還是HR的執(zhí)行疏忽？？”說真的，讀了此條微博確是滿頭霧水，酷6怎么了？不是剛上市嗎？2011年3月11日，李大俠（酷6創(chuàng)始人）不是已離開酷6了嗎？
便上BAIDU搜了一下，仔細(xì)讀了相關(guān)文字，原來盛大自收購(gòu)酷6后，一直在注入資金，說是在虧損，這次要裁員20%，指上�？�6的銷售人員。要150人，從20%及N+1等直觀數(shù)字來看，這與中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法內(nèi)的數(shù)字是吻合的，但被裁員工不買賬，沒有得到尊重，據(jù)新聞媒體報(bào)道，在裁員信息公布前夜，被裁員工的郵箱停止使用，也就是“被封”，第二天早上，盛大新任酷6高管和主管這次裁員工作的HR飛到上海，向員工口頭宣布了裁員計(jì)劃。
被裁員工不服，就是連主管銷售的原副總裁也表示不滿，宣布戰(zhàn)斗開始，正是由于他的宣布，僅一天就被盛大宣布免去副總裁職務(wù)，與其一同免去副總裁職務(wù)的還有另一名原酷6副總裁。
昨日還在網(wǎng)上獲悉，酷6華北銷售約100多人在聲援酷6上海被裁員工，員工是在有意集體與盛大為敵嗎？還是沒有了出路被逼無奈而揭竿起義？抑或是酷6員工對(duì)酷6沒有了感情？帶著這些疑問，我不停地瀏覽著網(wǎng)頁，不住地大腦飛速轉(zhuǎn)著，作為HR，若是自己所服務(wù)的集團(tuán)也出現(xiàn)這種情況應(yīng)該如何處理？盛大決策層為何要這樣做？難道真是因?yàn)樘潛p這么簡(jiǎn)單？在決定裁員時(shí)盛大的HR給出了什么專業(yè)建議？為什么封了郵件ID？為什么用口頭傳達(dá)的方式？
企業(yè)之間收購(gòu)、兼并、合資等商業(yè)手法一直在上演，這是商業(yè)進(jìn)步，無可厚非，應(yīng)予以提倡。
在IT界，GOOGLE中國(guó)、百思買上海相繼撤離中國(guó)，他們?cè)脝T過員工，對(duì)于他們的決定，中國(guó)員工是理解的，并且表示如果還有機(jī)會(huì)，一定還會(huì)優(yōu)先選擇GOOGLE、百思買。與盛大的裁員風(fēng)波相比，GOOGLE、百思買為什么可以收到這樣的效果呢？你可能會(huì)說這是外企，我要問了：外企為何能做到的，而中國(guó)的本土企業(yè)做不到呢？假若中國(guó)的本土企業(yè)到國(guó)外投資，不就是外企了嗎？能做到嗎？從事實(shí)證明，中國(guó)本土企業(yè)到了外國(guó)就考慮得很細(xì)了，如當(dāng)年TCL曾收購(gòu)了法國(guó)企業(yè)湯姆遜，熱鬧一時(shí)，隨之而來是支付法國(guó)人不少法郎元?dú)獯髠?dāng)然還有其它經(jīng)營(yíng)方面的原因，這不是本文的研究目的，這場(chǎng)惡夢(mèng)至今還未做完，在中國(guó)的MBA教材里早占了一角，TCL寧愿虧也要掏出真金白銀補(bǔ)償，為的是什么？是承諾？是TCL的自身發(fā)展，筆者非常佩服李冬生，人家不是在陣痛之后又續(xù)寫了《鷹的重生》了嗎？
GOOGLE中國(guó)向被裁員工提出并采用了“N+6”、“N+5”|“N+2”、“N+1”補(bǔ)償方案，根據(jù)員工的資歷進(jìn)行決定，員工沒有表示不滿；百思買向被裁員工提出并采用N+1+4的補(bǔ)償方案。
我們要明白，N+1僅是法律規(guī)定的底線，你若如此做了，本無可指責(zé)，從法律角度，是合法的；從情方面，不合情；從理方面，不合理。
在中國(guó)辦企業(yè)，講的是關(guān)系，中國(guó)的詞匯大典里的“關(guān)系”與西方的“RELATIONSHIP”是不同的，記得在讀MBA
課程《
Strategy and the Management of Change》時(shí)，老師
Mitch Casselman用了約50分鐘講了二者的關(guān)系，從中國(guó)的“道”開始講到DIRECT SELLING，指出中國(guó)的關(guān)系是夾雜了感情因素，而且很濃，中國(guó)人最有人情味。
據(jù)騰訊科技報(bào)道，5月19日消息，今天晚上，酷6就“裁員”事件緊急召開媒體見面會(huì)，酷6人力資源負(fù)責(zé)人宣稱，“明天（20日，筆者注）是最后的期限，如果不同意，公司就會(huì)單方面解除合同，給員工補(bǔ)償一個(gè)月工資，將其辭退。如果影響到工作進(jìn)展，公司將訴訟法律。”
筆者認(rèn)為，這種宣稱有一種店大欺客的感覺，總是不好，有否更好的方法來解決呢？目前與員工協(xié)商的途徑還有空間，如果什么都上法律條款解決，就不需要HR做事了，筆者在以上宣稱中沒讀到有任何人情味。
從盛大裁員風(fēng)波案例來體會(huì)，我體會(huì)不到那種人情，只有那冰冷的法律條款；從媒體報(bào)道的文字中我找不到對(duì)盛大的聲援；從盛大發(fā)出的告大從文字，我讀到的是蒼白而無真意的解釋。
作為HR，不得不想，若自己是盛大HR一員，在這個(gè)風(fēng)頭浪尖如何做？HR應(yīng)不可為，因?yàn)榈酱艘巡皇荋R所能控制；HR應(yīng)有所為，在補(bǔ)償方案方面可以提出修改建議，在盛大與被裁員工之間搭一座橋梁。
企業(yè)裁員與否與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有很大關(guān)系，作為HR是必須要了解的，不然很難對(duì)癥開出藥方的。
筆者曾經(jīng)聽過這樣一個(gè)案例，某企業(yè)在高速發(fā)展中，資金雄厚，收購(gòu)了一老牌高科技公司，新收購(gòu)的高科技公司產(chǎn)品相對(duì)收購(gòu)方來講，是全新的，自收購(gòu)該高科技公司兩年來，累計(jì)投入資金高達(dá)到2億人民幣，但效果甚微，是人員出了問題？還是產(chǎn)品出了問題？經(jīng)過公司經(jīng)營(yíng)層分析，人員管理出了問題，于是提出了裁員計(jì)劃，但董事會(huì)否決了這份方案。從事實(shí)發(fā)展來看，董事會(huì)之所以不支持裁員方案，原因在于兩年前就已決定，業(yè)務(wù)發(fā)展的重心不在該高科技公司，僅是利用其品牌資源進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移之后，該高科技公司真正的技術(shù)力量已不在此，從一定程度上來講，這就是“借殼生大蛋戰(zhàn)略”。
不管怎樣，人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，沒有了人才何來效益，作為延伸，對(duì)于收購(gòu)、兼并企業(yè)來講，作以下建議。
為了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，不少企業(yè)都在進(jìn)行著收購(gòu)與兼并（Acquisition&Merger）的行為，在這一過程中，改變物質(zhì)資產(chǎn)是簡(jiǎn)便易行，而就企業(yè)的人力資源來講，就不是易事了。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)文化等均有所差異，對(duì)兩家企業(yè)的員工都將有嚴(yán)重的沖擊。不少技術(shù)骨干和核心管理人員會(huì)因收購(gòu)與兼并而離職，這自然不是收購(gòu)者所希望見到的。但眾多事例證明，這種現(xiàn)象頻有發(fā)生。作為收購(gòu)方或兼并方如何做才能保留住人才呢？答案只有兩個(gè)字：“培訓(xùn)。”但如何操作呢？
從實(shí)踐上，不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)要做好以下方面的工作。
（1）
制定人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)行裁員心理培訓(xùn)
企業(yè)收購(gòu)與兼并后，由于企業(yè)的戰(zhàn)略重新定位和企業(yè)文化的沖突，都將導(dǎo)致裁員行為的發(fā)生。我們首先要明確裁員的對(duì)象，一般是那些工作表現(xiàn)平平和所持價(jià)值觀與企業(yè)文化有沖突的員工，他們留下將對(duì)企業(yè)中其他員工形成一種負(fù)面影響，這時(shí)需要制定培訓(xùn)計(jì)劃，如何解決因裁員行為可能對(duì)企業(yè)帶來的負(fù)面影響。讓被裁的員工感到裁員不再是無情的拋棄，對(duì)于這種無情，企業(yè)將會(huì)付出沉重的代價(jià)，等到政府出面時(shí)就為時(shí)已晚，因此，人力資源戰(zhàn)略要走在前面。
（2）采取逐步滲透戰(zhàn)略，進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)
其實(shí)兩間企業(yè)間需要溝通，尤其是關(guān)于企業(yè)文化方面，可以讓被收購(gòu)與兼并的企業(yè)員工到收購(gòu)方企業(yè)去體驗(yàn)新的文化方式，讓他們做一些滲透，讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播；另一方面，要認(rèn)真分析找出文化的差距和相同處，再委派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工作為培訓(xùn)老師的身份到目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行講授企業(yè)文化，與聽課員工引起互動(dòng)，起到吸引人才從而保留人才的作用。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，始終需要精名能干、思維敏捷、富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一流人才，但若這些人執(zhí)意留住昨天，就注定不可能創(chuàng)造未來。
什么東西都是相對(duì)的，在不同的組織內(nèi)，人才所顯現(xiàn)出來的意見將是不同的，即境變?nèi)艘嘧�、時(shí)變?nèi)艘嘧�。但在一個(gè)組織內(nèi)若只想昨天，則勢(shì)必阻礙組織的發(fā)展。
只有通過向前看，組織才有可能獲得新鮮的營(yíng)養(yǎng)，也才不至于停滯不前，改革是這個(gè)時(shí)代的趨勢(shì)，誰都阻止不了。
從實(shí)踐來看，改革離不開人，有人的地方就需要講究技巧，在中國(guó)，關(guān)系中滲透感情，感情交織成關(guān)系，若不講技巧地去一味變革，亦將對(duì)變革方造成傷害。
也是從此角度出發(fā)，筆者對(duì)變革技巧進(jìn)行了初步探討，相信離研究的核心還有相當(dāng)長(zhǎng)的距離，但亦是一個(gè)良好的開端。
從一定程度上，筆者從內(nèi)心感謝盛大和酷6，正是有了這個(gè)案例，才有了此文的誕生，此文或許存在不合理之處，但確是筆者的思考結(jié)果，僅權(quán)作分享。（史為建）
2012-04-17 12:06:07