互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的生活都在被改變著，而2015年格外明顯——微信紅包，顛覆了傳統(tǒng)的紅包發(fā)放形式;淘寶、京東等電商已經(jīng)把傳統(tǒng)的實(shí)體店逼的幾乎沒有活路……面對(duì)這樣的變化，HR管理也不得不轉(zhuǎn)型，從而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)蛻變。
“第三階段”
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人力資源已經(jīng)隨著時(shí)代的發(fā)展，走過(guò)了三個(gè)階段。這三個(gè)階段為：
第一階段，是基于崗位的，通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行的管理。以崗位為管理的單位，人成為了第二管理單元。人的興趣是被壓制的。人與人之間溝通不暢，容易沉淀一些不健康的因素。
第二階段，是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，關(guān)注到了戰(zhàn)略的發(fā)展，卻沒有關(guān)注到人性的發(fā)展。
第三階段，是從人性角度出發(fā)的，關(guān)注人性，關(guān)注人如何成為一個(gè)可再生資源，重視人的可塑性。
影響力
★★★★☆
微點(diǎn)評(píng)
2015年，人力資源已經(jīng)進(jìn)入第三個(gè)階段。個(gè)階段要求每個(gè)管理者都是人力資源管理者，一方面做好自己的事情，完成自我的成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值;另一方面從關(guān)注自己轉(zhuǎn)變到關(guān)注每一個(gè)員工。
激勵(lì)變革
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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于企業(yè)或HR來(lái)說(shuō)，激勵(lì)不僅存在于人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，而且還有多種創(chuàng)新方式。
股權(quán)激勵(lì)，該激勵(lì)是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有條件的給予部分股東權(quán)益，作為激勵(lì);帶薪休假期間，可以在私家小汽車上開會(huì)辦公，也可以在各種終端完成辦公內(nèi)容，并通過(guò)移動(dòng)終端提交工作業(yè)務(wù)報(bào)表或文件;微信圈集體活動(dòng)，有的企業(yè)在朋友圈曬運(yùn)動(dòng)會(huì)比賽照片……這些方式，無(wú)形中都鼓舞了士氣，提升了員工的歸屬感。
影響力
★★★☆☆
微點(diǎn)評(píng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，HR的激勵(lì)方式會(huì)越來(lái)越多，適度適當(dāng)激勵(lì)可以促進(jìn)組織團(tuán)結(jié)向上，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，充分發(fā)揮個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
服務(wù)體驗(yàn)
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在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，HR經(jīng)常會(huì)和員工或者是其它部門發(fā)生一些沖突、矛盾，人力資源工作者自己也覺得很委屈，很多原因是源自于不方便或者是不太好的人力資源服務(wù)體驗(yàn)。HR既要履行管理職能，也是一個(gè)很重要的服務(wù)者，服務(wù)于很多的內(nèi)外部客戶，別說(shuō)人力資源與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等等是合作和服務(wù)的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的很多模塊之間也是相互服務(wù)的關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，這些合作和服務(wù)會(huì)更加高效和人性化，也會(huì)提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
影響力
★★★☆☆
微點(diǎn)評(píng)
服務(wù)體驗(yàn)的改變，會(huì)緩解與內(nèi)外部人員之間的矛盾。比如在招聘面試的各個(gè)環(huán)節(jié)，以前需要一堆表格加審批，現(xiàn)在可以在手機(jī)上完成，應(yīng)聘者能迅速感受到企業(yè)的重視;做績(jī)效管理，以前來(lái)來(lái)回回反復(fù)很多遍，現(xiàn)在也能在手機(jī)上完成，并且能及時(shí)給員工調(diào)出數(shù)據(jù)……這些都是移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)帶來(lái)的改變，而且已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。
大數(shù)據(jù)
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一些企業(yè)通過(guò)大數(shù)據(jù)進(jìn)行考勤、離職率調(diào)查、薪酬、績(jī)效指標(biāo)來(lái)對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)和管理決策。企業(yè)一方面積極建立大數(shù)據(jù)庫(kù)，另一方面在包括書面行文在內(nèi)的日常管理流程和決策中也在積極用數(shù)據(jù)說(shuō)話。雖然歷史數(shù)據(jù)的建立需要一些時(shí)日，但“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”的思維植入為企業(yè)未來(lái)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)夯實(shí)了基礎(chǔ)。
影響力
★★★★☆
微點(diǎn)評(píng)
在大數(shù)據(jù)的輪番沖擊下，HR能夠很好地利用大數(shù)據(jù)才是關(guān)鍵。
人力資源提高話語(yǔ)權(quán)的方式之一就是利用數(shù)據(jù)說(shuō)話，而人力資源也是日常工作就接觸大量數(shù)據(jù)的部門之一。但在以往，我們很難利用數(shù)據(jù)做出更多的決策，也很難通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)看現(xiàn)象本質(zhì)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源真正進(jìn)入了“量化”人力資源管理階段。
互聯(lián)網(wǎng)思維
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企業(yè)員工個(gè)性化需求變得更加具體，員工階段性成長(zhǎng)、發(fā)展也需要更加高度的“定制化”，而不再是過(guò)去一刀切式的管理制度。那些個(gè)性化的保留、激勵(lì)措施與個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展通道，成為留住新生代優(yōu)秀員工的有力抓手。如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維，做出讓員工想投身參與并為之奮斗的好“產(chǎn)品”的問(wèn)題，擺在了管理者面前。
伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，HR可以輕松通過(guò)各類網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)(朋友圈、微博等)獲取到大量員工數(shù)據(jù)，了解到員工的心情、興趣愛好、關(guān)注話題、真實(shí)需求等豐富的碎片化信息，如何有效運(yùn)用這些海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析決策，制定出更為人性化的解決方案，值得思考。
影響力
★★★★☆
微點(diǎn)評(píng)
可見，單一的知識(shí)結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)和職場(chǎng)環(huán)境。
如今，人力資源管理者需要涉及到內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈知識(shí)、互聯(lián)網(wǎng)思維等方面，實(shí)現(xiàn)“跨界”。
具體來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的人力資源管理政策和機(jī)制大部分都是自上而下的，雖然這樣操作的好處顯而易見，但是隨著員工年齡結(jié)構(gòu)不斷變化，以往的政策對(duì)于他們的吸引、保留和激勵(lì)效果不斷遞減;而且隔代的思維模式即使換位思考也很難做到“暖心”的政策出現(xiàn)。
隨著新生代員工的加入，對(duì)人力資源管理者具備的互聯(lián)網(wǎng)思維要求就更高了，關(guān)注到這些“用戶”的體驗(yàn)，并修正相關(guān)的機(jī)制和策略尤為重要。
從“命令者”到“合作者”
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傳統(tǒng)人力資源管理方法中，管理者扮演了無(wú)所不能的“英雄”、擁有絕對(duì)的權(quán)力：管理者深謀遠(yuǎn)慮設(shè)計(jì)制定企業(yè)戰(zhàn)略、通過(guò)各種管理工具控制監(jiān)督員工貫徹執(zhí)行;管理者基于自身理解和設(shè)想提出文化理念、通過(guò)各項(xiàng)規(guī)章制度控制員工的思想行為;管理者對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)懲、鼓勵(lì)、教化使員工依賴、服從、仰仗管理者。
影響力
★★★★☆
微點(diǎn)評(píng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人擁有獨(dú)立的思想和價(jià)值觀，一切固定的角色、關(guān)系、流程、制度、都可以被質(zhì)疑，企業(yè)管理者試圖掌控一切的愿望變得不切實(shí)際，企業(yè)管理者的職能從單向規(guī)劃、強(qiáng)制改造、英雄主義向交互共生、促進(jìn)聚合、輿論引導(dǎo)過(guò)渡，角色也要從“命令者”走向“合作者”。
三支柱模型
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目前國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊，都在推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個(gè)部門，一個(gè)是人力資源專家中心(COE)，華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng);第二個(gè)是人力資源共享平臺(tái)部(SSC)，負(fù)責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績(jī)效管理等;第三個(gè)是人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)，主要負(fù)責(zé)人力資源政策落定、制度落定、了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個(gè)派出機(jī)構(gòu)，提供人力資源的個(gè)性化的解決方案。
影響力
★★★★☆
微點(diǎn)評(píng)
所有這些變化，意味著人力資源的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了革命性的變革。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，HR部門越發(fā)趨向網(wǎng)絡(luò)化、模塊化，人力資源管理的工作方式也走向項(xiàng)目管理，而不再是職能化的人力資源管理。像華為基本采用項(xiàng)目制來(lái)討論和解決問(wèn)題，這些項(xiàng)目組里的成員來(lái)自不同中心和部門，這樣的運(yùn)作方式，打破了人力資源職能的邊界，使得各方融為一體。
需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)很難滿足三支柱模型的條件。此外，三支柱模型建立起來(lái)以后，專家中心、平臺(tái)中心、HRBP的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)分別在哪?如果沒有找到這些問(wèn)題的答案，也注定會(huì)失敗。
互聯(lián)網(wǎng) 
2016-03-01 09:16:55