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目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革，換句話說，人力資源一直是跟著戰(zhàn)略和業(yè)務走的。

中國企業(yè)的人力資源管理是業(yè)務拉動開始的，這種模式所謂HRBP模式并不是一個新概念，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經(jīng)營模式、商業(yè)模式又發(fā)生了一次劇變，人力資源開始出現(xiàn)了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務伙伴和人力資源專業(yè)團隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業(yè)現(xiàn)在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統(tǒng)企業(yè)里面、實體企業(yè)里面最早推行三支柱模型的是——海爾，但最終，海爾最后還是退回去了。因為，當傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。

一個企業(yè)構建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺、人力資源業(yè)務伙伴。實際上，這種模型需要很多的基礎條件。

1、其中一個基礎條件，就是企業(yè)基本上是要構建基于客戶化、流程化的組織。其實，很多企業(yè)現(xiàn)在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業(yè)的業(yè)務流程沒有進行系統(tǒng)的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰(zhàn)略和業(yè)務層面，而不再是一個事務性的工具。

2、三支柱模型面臨著人才的挑戰(zhàn)。比如說海爾，為什么說推行三支柱模型后來又推回去？因為首先要成立COE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業(yè)的人力資源的專業(yè)管理人員，真正做到那么專業(yè)的，沒有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權威。專家主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業(yè)還是官本位，專家所做的東西其實是找不到價值點所在的。這是也現(xiàn)在很多企業(yè)很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰(zhàn)略又不懂業(yè)務，純粹就是一個在人力資源領域能寫文章的人，然而并沒有辦法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務去研究開發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品服務。

3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什么呢？就是你人力資源平臺的信息化、公開化、模塊化、標準化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標準化產(chǎn)品的提供，這一點，中國的很多企業(yè)基本上很難真正實現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、標準化。什么叫共享？必須由總部平臺中心通過模塊化、集約化、標準化管理來給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數(shù)據(jù)的管理�；�于大數(shù)據(jù)能夠開發(fā)出模塊化、標準化的產(chǎn)品，通過HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)個性化的服務。

所謂的三支柱一個是專家主要側(cè)重于戰(zhàn)略層面，共享服務主要側(cè)重于模塊化、標準化、知識、管理以及公共產(chǎn)品的服務提供，到了HRBP層面來講主要是提供個性化的解決的解決方案。

1、三支柱確立以后，三大系統(tǒng)如何來協(xié)同？

這是一個問題，就是專家中心如何找到自己的價值點？公共平臺如何找到自己的價值點？HRBP如何找到自己的價值點？三個系統(tǒng)之間如何來實現(xiàn)閉環(huán)的這種運營？三大系統(tǒng)建立起來以后，三大系統(tǒng)之間的閉環(huán)運營，也面臨著這樣的問題。另外，對HR本身的組織模式也有要求。過去的專業(yè)模式如何走到網(wǎng)絡架構的模式？這就需要拆除我們過去的人力資源的墻。這個時候人力資源部門來講，它需要一個基于前端個性化的要求，一基于服務的要求，采用這種人力資源項目管理模式與分布式的網(wǎng)狀結構組織，對我們來說，是一個全新的挑戰(zhàn)。

包括我們現(xiàn)在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面臨的最大的一個問題就是如何對人力資源部門進行考核？他們的績效在什么地方？這是一個難點，HRBP派出去以后，誰來對他進行業(yè)績考核？應該說，這些問題是現(xiàn)在在推行三支柱模型，我認為所面臨最大的問題。所以我認為，三支柱模型不是適合所有的企業(yè)。從這一點來講，對那些創(chuàng)新企業(yè)、高成長的企業(yè)，在中國目前還太適合三支柱模型。企業(yè)處于一個戰(zhàn)略機遇期，如果沒有共享協(xié)同價值，沒有專業(yè)價值，那還不如按原來的舊模式。

2、三個部門之間相互打仗，又形成了新一輪人力資源部門的問題。

原來知道該做什么，現(xiàn)在所有的職能都模糊了，都不知道自己干什么。人力資源部從過去的邊界清楚，現(xiàn)在變成了四不像。像華為、像騰訊這種企業(yè)它本身起點很高，另外他們信息化的水平，以及基于流程的人力資源組織管理體系已經(jīng)得到確立，所以在這些真正領先的產(chǎn)業(yè)企業(yè)里，三支柱模型確實是有它的應用價值。

不得不說騰訊的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。當然實際運用過程中相信一定也會遇到很多內(nèi)部的障礙，內(nèi)部的Bug。關鍵是怎么去突破？突破了，人力資源的專業(yè)以及協(xié)同價值就體現(xiàn)了；突破不了，就像有的企業(yè)一樣又退出去了，還不如用原來的模式。而現(xiàn)在很多的問題就在于人力資源的價值。實行三支柱模型以后，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。

三支柱模型，實際上是面臨著整個企業(yè)的組織變革，企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。因此，推進三支柱模型，一定會面臨很多挑戰(zhàn)。真正的領先企業(yè)都在推行所謂的這種三支柱模型。希望這次通過走進騰訊，將來再走進華為，讓我們一起去了解怎么去創(chuàng)造價值。