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三支柱模型的核心思想是把“人力資本”當成一項企業(yè)的核心業(yè)務來經(jīng)營（俗稱造物先造人），從過去的專業(yè)導向轉向業(yè)務導向，人力資源部門如同業(yè)務單元一樣，通過企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行來實現(xiàn)人力資本的業(yè)務增值。套用《華為基本法》中的原話就是：人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。

在人力資本增值這個業(yè)務單元里，有人（HRBP）負責客戶管理、有人（COE）負責專業(yè)技術、有人（SSC）負責服務交付，于是對人力資源組織進行了重新設計，將人力資源的角色一分為三——即三支柱。實踐證明，這種變化有助于提升人力資源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力資源管理發(fā)展的方向。

近十年間，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平雖然有了長足的進步，但與華為、騰訊的體系成熟、管理完善、團隊專業(yè)水平高相比，HR仍然疲于應付大量常規(guī)的、例行的事務性工作，人力資源管理的基本功很不扎實，對于這些企業(yè)而言，HR的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動”等定位和角色落實根本就是鏡中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禪”的話，則“蹲馬步”才是這些企業(yè)HR面臨的首要問題。

簡而言之，當前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低，要想直接升級到三支柱模型這個高級版本，其困難不言而喻。這就好像期望在一臺十年前的計算機上升級最新的操作系統(tǒng)一樣，要么根本裝不上，要么就是“霸王硬是上了弓”，系統(tǒng)卻沒法有效運行。

借用“馬師爺”的話：酒得一口一口喝，路要一步一步走；步子邁大了，容易扯著蛋。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的升級、變革也是如此。要想讓三支柱立得起來，絕對不是一朝一夕的事情，得認清企業(yè)實際和規(guī)劃目標，有步驟的搭建。

首先，企業(yè)要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，管理者必須正確評估企業(yè)的人力資源管理水平。根據(jù)上圖所示模型，企業(yè)人力資源管理水平大致可分為五個級別：初始級、重復級、定義級、管理級、優(yōu)化級。要準確的判斷級別并不容易，根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，建議使用下表進行大致的級別判定。

上述問題中，如果你的企業(yè)有三個或以上的答案是否定的話，就可以基本判定人力資源管理水平還處在二級或以下。在此階段，企業(yè)人力資源管理的首要任務是苦練基本功，不應該急于從組織上搭建三支柱�？梢詫⒋穗A段作為“三支柱”推行的準備階段。

在準備階段，轉變觀念、完善體系、培養(yǎng)專家是核心任務。首先是轉變企業(yè)上下對人力資源管理的認識，要把“業(yè)務部門負責人是部門人力資源管理的第一責任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚撸��?ldquo;每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務服務導向；其次，要對企業(yè)人力資源管理的主要模塊進行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作；最后，通過理念的轉變和體系完善，應該發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

如果企業(yè)人力資源的管理水平達到二級或以上，那么按照三支柱模型對人力資源組織進行系統(tǒng)性升級就是一個恰當?shù)倪x擇，可以進入到三支柱模型的實施階段了。

第一，客戶導向的流程梳理與組織設計。在三支柱模型出現(xiàn)前，企業(yè)的人力資源工作都是按照招聘、培訓、薪酬等模塊進行職能型組織設置，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是基于客戶價值導向的流程型組織，從總體上要求把HR工作流按照“需求-開發(fā)-供應”的鏈條進行橫向分工。因此，從職能型組織向三支柱轉型，必須梳理HR的核心工作流，對于原來工作流中的每一個環(huán)節(jié)，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。

特別強調(diào)一下，在很多關于三支柱模型的文獻和資料中，對三支柱模型的描述都是著重分析角色和定位而忽視了職能和職責的劃分。基于當前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的普遍情況和企業(yè)HR的職業(yè)習慣，如果不通過具體崗位職責的明確將三支柱的角色和定位承接、落實下來，三支柱也只能流于空談。

第二，必須厘清業(yè)務領導與HR領導的組織責任關系。在三支柱模型的推行過程中，業(yè)務領導與HR領導的組織責任關系是一個極其容易被忽視的焦點問題。實踐中，很多企業(yè)就是在設計過程中沒有充分重視這點，導致HRBP不能發(fā)揮其應有的職能。業(yè)務領導與HR領導的組織責任關系主要體現(xiàn)在HRBP的匯報關系上，匯報給誰通常意味著由誰來分配工作，設定績效目標并進行評估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度和工作重點。

HRBP存在三種可能的匯報關系：直接匯報給HR領導，直接匯報給業(yè)務領導，雙重匯報。不論哪種匯報關系，都是有利有弊，可以根據(jù)企業(yè)實際以及三支柱模型在企業(yè)的實踐情況來動態(tài)調(diào)整。比如某企業(yè)在推行三支柱模型的初期，需要著力規(guī)范、固化三支柱的運作管理體系，這時就可以優(yōu)先選擇直接匯報給HR領導的方式；同時，為了規(guī)避單向匯報的弊端，將相關業(yè)務部門的領導納入到三支柱推行的項目組中，這樣既有助于新體系的規(guī)范運行，又能夠為未來HRBP匯報關系的動態(tài)調(diào)整作好準備。

第三，HRBP的選拔與培養(yǎng)。根據(jù)工作職責和能力要求特點，三支柱模型中COE和SSC的人才相對容易獲得，基本上都可以由外部引入或直接從HR團隊中獲得，而HRBP人才的選拔、培養(yǎng)卻是一道大難題。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多個職能領域，又了解業(yè)務需求，在企業(yè)現(xiàn)有的人才庫以及外部市場人才庫中，能夠同時滿足這兩個條件的人才非常稀罕，因此主要依靠企業(yè)自己加速培養(yǎng)。根據(jù)我們多年的咨詢實踐，HRBP的選拔與培養(yǎng)目前主要有兩種方式，分別是體外循環(huán)和體內(nèi)循環(huán)。

體外循環(huán)：從業(yè)務部門選拔合適的人才，由HR部門進行培養(yǎng)使其掌握基本的HR技能，然后擔任HRBP，這樣的HRBP未來既可以繼續(xù)擔任HRBP，又可以作為儲備干部回到業(yè)務領域。有HRBP工作經(jīng)歷的人才回到業(yè)務領域擔任管理工作之后，自然就成為了“具備HR管理理念的管理人才“，對于企業(yè)整體的人力資源管理能力提升是有巨大幫助的。華為早年剛推行三支柱模型時，HRBP是由基層干部的候選人擔任，2年以后，可以選擇繼續(xù)做HRBP，也可以再輪崗回到業(yè)務部門成為管理者。這就是體外循環(huán)的經(jīng)典范例。

體內(nèi)循環(huán)：在HR部門內(nèi)部選拔人才，通過輪崗及培訓等方式讓其熟悉業(yè)務知識，進而擔任HRBP角色。從崗位設置的角度來看，可以在COE內(nèi)設若干專家助理崗位，專家助理既可以為COE分擔部分方案的深化設計工作，又能夠在專家的帶領下學習成長為基本勝任的HRBP。三支柱運行之后，COE與HRBP的常態(tài)化輪崗，將是HR部門內(nèi)部培養(yǎng)HRBP的重要手段。

總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑，但實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系的轉型升級卻不可能一步到位。我們推薦的實施要訣就是：選對時機、做好準備、扎實推進。