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HR的轉(zhuǎn)型呼聲最高的，無非就是HR三支柱運作模式。

然而，從轉(zhuǎn)型的實踐來看，似乎HRBP并沒有獲得高管和業(yè)務部門的認可。

相反，更多情況下，這種轉(zhuǎn)型變成人力資源部門一廂情愿的獨角戲。

究其原因，主要是因為HR陷入了專業(yè)的深井，花了不少精力從技術上研究HR運營的問題，卻忽略了這些調(diào)整的最終目的是要服務于公司的業(yè)務戰(zhàn)略。

HR轉(zhuǎn)型的核心在于思維模式，而不是技術手段。

為什么業(yè)務部門會“痛恨”人力資源部？

傳統(tǒng)人力資源管理各模塊間通常獨立運作，且強調(diào)合規(guī)性，更看重成本，所以就會出現(xiàn)控制人力預算、壓縮培訓經(jīng)費、扣除績效工資、減少加薪幅度等HR管理現(xiàn)象。

甚至連HR自己也認為這是很正常的做法，殊不知這種管理模式己經(jīng)成為阻礙業(yè)務發(fā)展的重要因素，從根本上扼殺了員工的成長性和創(chuàng)造性，難怪業(yè)務部門會“痛恨”人力資源部。

而要改變這種局面，我們必須要深刻意識到人力資源部和業(yè)務部門所面臨的壓力最終都是來源于外部的企業(yè)客戶。

換句話講，我們要和業(yè)務部門并肩作戰(zhàn)，共同為客戶創(chuàng)造價值。

客戶在乎服務品質(zhì)，我們就圍繞“品質(zhì)”開展人才的選、育、用、留工作；

客戶關心性價比，我們就圍繞成本降低和性能提升進行考核牽引和激勵導向；

客戶強調(diào)體驗感，我們就要圍繞場景環(huán)境打造和服務流程優(yōu)化推進工作。

此種邏輯下，HR的工作是有利于業(yè)務部門目標實現(xiàn)的，HR管理對組織而言就是一種有利于擴張的機制。

曾經(jīng)有一位服裝企業(yè)的HRBP抱怨，她工作表現(xiàn)雖然非常積極主動，可是業(yè)務部門的領導還是不待見她。

后來通過深入交流才發(fā)現(xiàn)，她常常會用公司的人力資源政策做“擋箭牌”，總是給業(yè)務部門一種“這也不能做”、“那也不能動”的印象。

慢慢地大家把她當成公司人力資源部的“守門員”了，自然不認可她的價值。

運營思維的關注點在標準化和合規(guī)性，屬于過程導向，強調(diào)的是“我做了什么”；

經(jīng)營思維的關注點則是個性化和突破性，屬于成果導向，強調(diào)的是“做的效果”。

HR要轉(zhuǎn)型，應當把人力資源部門看成經(jīng)營一家公司，別人在乎的是你創(chuàng)造了什么價值，而不是忙了哪些具體的事情。

舉個例子，人力資源部按照年度工作計劃，順利地完成了人員招聘和培訓工作，但年底公司的業(yè)績并沒有達到即定的目標，那么人力資源的工作就沒有產(chǎn)生商業(yè)價值，HR的年終獎就應該很少甚至沒有。

只有帶著這種“向死而生”的心態(tài)，將自己逼到絕路上，人力資源部才可能真正站在業(yè)務的視角上，提供“精準”的人力資源解決方案。

否則，HR很有可能做了很多“苦勞”、甚至是“徒勞”的活兒。但最終還不落個好！

出擊是最好的防守。否則，人力資源部門真的是要被“炸掉”了。

無論企業(yè)是否采用“HR三支柱”模式，當今的企業(yè)生存環(huán)境都迫使人力資源部門不可能僅僅扮演“服務支撐者”角色了。

HR必須從幕后走到臺前，主動洞察市場，主動參與業(yè)務，主動發(fā)現(xiàn)問題。

只有這樣，HR才能真正在戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中發(fā)揮不可替代的作用。

某軍工企業(yè)為了提升人力資源管理的效率，按照“三支柱”模式重構人力資源架構，并在各事業(yè)部成立了HRBP隊伍，運作1年下來，結(jié)果并不理想。

問及業(yè)務部門領導對HRBP的看法，最直接的回答是：“說啥做啥，跟行政文員或秘書差不多。”

這個問題非常值得HR們深度思考。

另外，業(yè)務部門都是“打仗”的單位，一旦忙起來，很多基礎的人力資源工作就會被“擱置”一邊，這個時候，HR們?nèi)绻�再不主動推進人力資源管理工作的實施，那么終有一天業(yè)務和團隊管理的大廈會因“地基不牢”而轟然倒塌。

從這個角度講，“主動出擊”不僅是一種思維模式，更是HR的一種責任和擔當。

思路決定出路。

HR轉(zhuǎn)型，不妨先放空一切，拋開所謂的架構、流程、方法和工具，探明為什么要轉(zhuǎn)型！

在思維和認知上把這個問題想透了，轉(zhuǎn)型的目標和路徑自然而然也就清晰了。

至于如何轉(zhuǎn)型，可以借鑒先進企業(yè)的最佳實踐經(jīng)驗，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠！